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無論是行業(yè)通有的系統(tǒng)性問題，還是市場份額危機(jī)顯現(xiàn)的競爭困境，對試圖得到這些問題答案的人來說，在這里什么都得不到。
阿里本地生活總裁王磊（花名昆陽）講了針對騎手的三點(diǎn)方向：安全、開心、發(fā)展。一如既往地官方且籠統(tǒng)。劉歆楊則透露了系統(tǒng)風(fēng)波后的細(xì)微動作，“到目前為止，我們已經(jīng)召開了47場騎士交流會，了解藍(lán)騎士的心聲，思考怎樣做更多的事情幫助藍(lán)騎士。”
這些反饋顯然不是全部。
這之前一周，阿里本地生活進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整。原阿里集團(tuán)新零售技術(shù)事業(yè)群總裁吳澤明將兼任阿里本地生活首席技術(shù)官（CTO），向阿里集團(tuán)CTO程立和本地生活總裁王磊雙實(shí)線匯報(bào)，原螞蟻智能引擎技術(shù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人王志榮、現(xiàn)新零售搜索推薦事業(yè)部應(yīng)用工程技術(shù)負(fù)責(zé)人李天民同時調(diào)至本地業(yè)務(wù)，向吳澤明匯報(bào)。
餓了么公關(guān)負(fù)責(zé)人對虎嗅稱，這是每年一度的高管輪崗，不光是針對口碑、餓了么融合，還有對技術(shù)的投入。而對于外賣系統(tǒng)問題，劉歆楊則在采訪中多次強(qiáng)調(diào)“初心”。
不管是本地生活從2019年開始與支付寶綁定，還是此次挑來阿里新零售與螞蟻技術(shù)線高管助陣，阿里對本地生活投錢、投資源的重視態(tài)度從未改變，但相比外賣已經(jīng)穩(wěn)定盈利、到店常年以高毛利貢獻(xiàn)最大營收的美團(tuán)，阿里本地生活已經(jīng)難以望其項(xiàng)背。
“初心”能否解決餓了么的問題，很大可能會像阿里本地生活何時“斷奶”一樣，遙不可及。
現(xiàn)在靠技術(shù)，未來呢
9月，外賣系統(tǒng)問題被無限放大——系統(tǒng)成為吞噬騎手時間和安全的機(jī)器。
騎手困在系統(tǒng)里的成因復(fù)雜，但一定程度上都是被平臺忽視的問題：
激烈競爭下唯速度與效率的不合理考核體系；消費(fèi)者、商戶、騎手三者聯(lián)結(jié)松散的產(chǎn)品缺陷；緊急情況下溝通效率低下的應(yīng)急機(jī)制；騎手保障體系的有名無實(shí)等。
餓了么的系統(tǒng)要怎么改，騎手要如何幫，最終能達(dá)到什么樣的效果？劉歆楊講了大概的三個方面：
第一是對業(yè)務(wù)流程做迭代和優(yōu)化。對騎士在運(yùn)作和操作過程中遇到的難點(diǎn)，比如以前騎士聯(lián)系不上用戶、用戶要求騎士改變地址，騎士沒有辦法操作，平臺也不提供幫助，現(xiàn)在平臺設(shè)置允許騎士重新調(diào)整消費(fèi)者的配送地址，重新計(jì)算預(yù)計(jì)送達(dá)時長。
貼近騎手的實(shí)際作業(yè)環(huán)境，對操作流程和鏈路做迭代和優(yōu)化。
第二是加強(qiáng)技術(shù)、算法以及產(chǎn)品的能力。比如騎手遇到困難的場景，要用人工、機(jī)器還是系統(tǒng)的處理方式？這件事情背后需要有大量的技術(shù)投入，就像測算一個訂單哪個騎手送合理。系統(tǒng)更加精準(zhǔn)地判斷，才能提升運(yùn)作效率。
第三是考核和收入。騎士想通過送外賣想得到滿意的收入，但騎手訂單超時會影響騎手的評級。平臺考核過度苛刻直接影響著他們的收入，“也會使很多騎手心理上受到打擊，這是平臺不希望看到的。”餓了么計(jì)劃把逐單考核調(diào)整成為周期考核，根據(jù)騎士一定周期內(nèi)整體的準(zhǔn)時送達(dá)率評定下一個周期的等級。
劉歆楊認(rèn)為，這三個中最難的是技術(shù)。“如果配送時長準(zhǔn)確率能提升5%，平臺就能減少大量不良客戶體驗(yàn)和投訴。”內(nèi)部也在持續(xù)地把系統(tǒng)、流程設(shè)計(jì)與騎士真實(shí)的工作環(huán)境相匹配，但很多難題要更高技術(shù)手段解決，因此需要持續(xù)投入和嘗試解決。
總的來說，消費(fèi)者、商家、用戶三者之間的平衡，首先是通過合理的流程確保三者之間有效溝通，其次是通過技術(shù)手段提升連通的效率，最后是把考核和收入做更加軟性的連接。“更多地體現(xiàn)平臺擔(dān)當(dāng)，而不是讓騎士和消費(fèi)者、商家三者做博弈。”
“對消費(fèi)者的補(bǔ)救工作，是平臺承擔(dān)了更多責(zé)任。”他稱，業(yè)務(wù)考核有個非常重要的指標(biāo)就是看時長計(jì)算的精準(zhǔn)度。
提升技術(shù)能力、優(yōu)化配送環(huán)節(jié)，緩和三者的緊張關(guān)系對蜂鳥來說，背后是巨大的自己和技術(shù)投入，理應(yīng)對應(yīng)著更大的業(yè)務(wù)覆蓋面，但從送外賣到送萬物，蜂鳥的口號變了，定位卻越來越模糊。
蜂鳥目前以外賣和同城零售的即時配送訂單為主，而同樣是阿里同城零售重要組成部分的盒馬，其訂單通過自己的配送體系配送。此外，即使是餓了么此前7月就在嘗試的社區(qū)團(tuán)購，最終卻成了盒馬的業(yè)務(wù)（盒馬優(yōu)選）。即使盒馬消費(fèi)者多為互聯(lián)網(wǎng)白領(lǐng)，與社區(qū)團(tuán)購的下沉市場用戶并不匹配。
“2019年6月蜂鳥品牌獨(dú)立后，在本地生活和整個阿里中的定位一直沒有變過，要做本地生活和新零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。”劉歆楊稱。
拿什么留住騎手
凡是低門檻進(jìn)入的行業(yè)，人員流動性必然很大。因此，配送行業(yè)的職業(yè)化，騎手工資的可觀度，都是平臺提高騎手留存率的方法。
完善騎手的職業(yè)建設(shè)路徑，典型如外賣小哥“領(lǐng)證”網(wǎng)約配送員，通過拿到國家管理部門蓋章的職業(yè)技能等級證，騎手得到社會的職業(yè)認(rèn)同。
“之前看外賣員送餐，我想我曾經(jīng)那么榮譽(yù)的一個軍人，才不會去干這樣的事情。我干了后爸媽也勸我，老在外面跑還不如回家，我家邊上就有一個富士康。”西安騎手馮天雷稱。
目前，杭州正在試點(diǎn)網(wǎng)約配送員，技能評定標(biāo)準(zhǔn)由湖畔大學(xué)和阿里巴巴一起提供，職業(yè)等級認(rèn)定由政府進(jìn)行。
更高的職業(yè)技能認(rèn)證，對應(yīng)著更好的社會保障激勵。網(wǎng)約配送員職業(yè)化認(rèn)證有兩點(diǎn)好處：一是能獲得政府高于1000元以上的一次性補(bǔ)貼；二是能在杭州落戶的積分政策中獲得加分。
增加騎手收入，則需要從平臺的源頭上下功夫。
騎手分為全職騎士與兼職騎手，前者以送外賣為主業(yè)，后者只在空閑時候跑單，二者收入差別很大?，F(xiàn)場，全職騎手馮天雷透露，其在2018年就能月入一萬五。“現(xiàn)在成為小隊(duì)長，收入更高。”
但這位騎手極具特殊性。他曾經(jīng)是一名軍人，且愛好跑馬拉松，軍人異于常人的責(zé)任心與吃苦耐勞的精神，加上送外賣能兼顧職業(yè)與愛好，使得他拿到穩(wěn)定的高收入。另外，他的自驅(qū)力也非常人所能及。從部隊(duì)退伍后，他通過自學(xué)考試拿到西北政法學(xué)院的大專文憑，配送的碎片時間他會也帶著耳機(jī)，聽得到、荔枝視頻上管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的課程，繼續(xù)學(xué)習(xí)。
另一方面，隨著蜂鳥配送品類增多，騎手的訂單量大幅提升，也為收入增長提供了條件。
以往騎士的訂單集中在中午兩個小時，“下午兩點(diǎn)往后就開始王者榮耀了”?，F(xiàn)在，兩點(diǎn)后可以配送奶茶、蛋糕等下午茶訂單，晚餐時間過后還有夜宵訂單。周末也從集中訂單變成早晨九、十點(diǎn)開始的分散訂單。
訂單結(jié)構(gòu)的變化，使得騎手的技能要求也隨之變化。如超過3公里的遠(yuǎn)距離訂單，會交由同城型騎手，用摩托車甚至四輪車這種交通工具配送。平臺在派單時，會根據(jù)騎手具備的技能打標(biāo)簽，讓他們配送擅長的訂單。
劉歆楊透露，從今年開始，蜂鳥對騎手的考核由超時變成幾個指標(biāo)組成的騎士交付服務(wù)質(zhì)量，其中兩個重要指標(biāo)為客訴率與好評率。
系統(tǒng)問題，“初心”難解
系統(tǒng)風(fēng)波已過，外賣平臺也在不斷改進(jìn)。
但本質(zhì)上，平臺用以顯示高效而不斷縮短的送達(dá)速度，是外賣騎手配送時間被壓縮的根源。而已適應(yīng)高效配送的消費(fèi)者，又很難讓渡自己的時間向騎手示以寬容。
騎手必須犧牲安全才能換來高效，外賣的系統(tǒng)問題仍然值得平臺深刻反思。餓了么怎么看、又如何應(yīng)對？
在給虎嗅的答案中，劉歆楊將“初心”放在了第一位。“首先我覺得是講初心，不管是什么樣的問題，我們要清楚出發(fā)點(diǎn)是什么。”
他稱，餓了么與蜂鳥的出發(fā)點(diǎn)是將騎手作為顧客一樣對待，這就意味著秉承客戶第一的精神，看待騎手的問題，而不管什么問題，最重要的就是腳踏實(shí)地。“怎么在這個事情上實(shí)現(xiàn)腳踏實(shí)地？我覺得首先是正面面對這件事情的態(tài)度，其次是愿意嘗試解決每個問題，讓它變成一個不是問題的問題。”
而如何解決這些問題，劉歆楊給虎嗅的回答是，“腳踏實(shí)地把每個騎士最關(guān)心的問題慢慢解決掉。”
現(xiàn)場，有記者問怎樣平衡用戶體驗(yàn)和騎手關(guān)懷，劉歆楊再度強(qiáng)調(diào)“首先還是我們的初心和定位”。
具體問題的答案蒼白虛無，大方向上的回答也遮遮掩掩。
12月13日，阿里本地生活出現(xiàn)的高層變動，阿里集團(tuán)高管接管本地生活技術(shù)線。對于三位技術(shù)高管會從哪些方面改進(jìn)產(chǎn)品，打通口碑、餓了么內(nèi)部壁壘，餓了么公關(guān)負(fù)責(zé)人回答了這個問題。
她稱，這是阿里每年這個時候都有的輪崗，這次是本地生活技術(shù)線CTO。集團(tuán)技術(shù)人員的加入，不是只作用于融合，也能讓本地生活從技術(shù)層面達(dá)到更強(qiáng)，像定位這樣的問題都能通過技術(shù)手段解決。
“技術(shù)CTO變動不代表口碑、餓了么融合（會變動），從7月份品牌升級至今，口碑、餓了么一直在融合，餓了么App上已經(jīng)能看到口碑的很多生活服務(wù)，現(xiàn)在的融合跟兩年前相比，有很大的進(jìn)步。”
事實(shí)上，內(nèi)部認(rèn)為的“很大進(jìn)步”并不明顯，甚至截然相反。
從2018年餓了么成為阿里系至今，原餓了么高管人員接連出走，阿里系高管逐漸全盤接管。餓了么外賣份額日益滑坡，新掌舵人王磊的“6樓打2樓”變成行業(yè)笑談，脈脈上關(guān)于昆陽（餓了么CEO王磊）、白起（原本地生活副總裁李楊東）的話題里，基層員工總是一言難盡。
餓了么、口碑員工向虎嗅證實(shí)了本地生活內(nèi)部壁壘的嚴(yán)重性。餓了么員工至今看不了“阿里味”（阿里員工交流的內(nèi)部社區(qū)），系統(tǒng)權(quán)限未對齊，職級未對齊，內(nèi)部歧視鏈明顯，阿里集團(tuán)＞口碑系>餓了么系。“餓了么員工甚至連外包都不如。”一位餓了么員工告訴虎嗅。
在阿里生態(tài)中的尷尬境地，使得餓了么的終局模糊而無法預(yù)知。何時能擺脫這種窘境？
現(xiàn)在看來，任重且道遠(yuǎn)。
