特約專欄：今年5月14日，由上海市商務委、上海市外國專家局與《國際商業技術》主辦的“2015·第十八屆國際商業論壇”，在上海匯聚了來自美國、法國、澳大利亞、日本、中國香港、中國內地的專家學者，就“消費新常態和商業模式變革”問題展開了廣泛討論。有三個觀點特別值得關注：

　　第一，科技發展將會孕育全新的商業模式，其代表性趨勢就是“零邊際成本”。法國國際展望與信息研究中心經濟顧問、經濟學教授讓·約瑟夫·布阿羅博士指出：納米技術、生物技術、信息技術和知識產業將引爆一場產業革命，強大的新技術的興起或將在未來幾年使經濟生活的邊際成本趨向于零，令商品和服務的價格大大降低，甚至免費，市場的供給也會更加充裕。

　　一款16GB通用版的樂視手機按成本定價1499元，但每購買一年樂視全屏影視會員服務硬件價格直降300元。按此計算，只要購買5年會員服務，硬件就免單了。對樂視來說，每增加一個會員的成本幾乎等于零：對用戶來說，加入會員，不僅增加了新的感受，而且還獲得了免費手機。這是零邊際成本的一個典型事例。

　　增加一個產品、顧客或服務所增加的成本即邊際成本，在傳統的商業模式下，零售業主要是通過店鋪的投資來擴大銷售，所以，這是一個固定成本與邊際成本“雙高”的行業。任何投資減少或銷售下降，都會對凈利潤產生巨大影響。通常是最后10%的銷售額實現了全部凈利潤。2014年符合這一規律的零售商很多，如老牌連鎖企業聯華超市股份，營收下降4%，凈利潤卻下降了40％！

　　如今的網絡零售，一方面在降低邊際成本，如網絡平臺投資建成以后，顧客流量的增加并不會同步大幅度增加新的成本，但另一方面，為了迎合中國消費者的“便利需求”，傳統的“提貨制”變成了“送貨制”，物流成本、運行成本與社會成本都在大幅度上升。如果電子零售的社零占比達到50%或以上，全中國城市道路都將成為“停車場”。這不可能是一種可持續發展模式。

　　對線下零售商來說，傳統的依靠店鋪開發增加銷售的方式也已經走到了盡頭，通過信息技術與網絡平臺觸達消費者的商業模式則可以彌補傳統零售業“高投入、低產出”的缺陷。互聯網+或+互聯網，其實質是要尋求顧客觸達成本的降低，并由此實現“大數據管理”。

　　第二，零售商需要修煉兩種核心能力：商品資源掌控能力與平臺服務能力。在下午的分組討論中，筆者作為引導性發言，首先指出了2014年極具反差效應的兩個數據：一是連鎖我國百強銷售額僅占社零總額的8％，比前幾年下降了1個多百分點;二是網上零售的社零占比首次突破10％。通過計算三十年來上海在全國的社零占比后發現：這個數據的峰值在1999年，達到4.83％，以后15年，逐年下降，2014年為3.32％，平均每年下降0.1個百分點，上海的零售業有點像溫水煮青蛙，不知道何時達到致命的“溫點”！

　　從企業來說，前述的聯華超市股份，2014年4300家門店，凈利潤僅為3100萬，每個門店平均每天的凈利潤不到20元，這是前所未有的！我經常去的一個菜場，有個只有幾個平方米的一人烤鴨店，一天現烤現賣60多只鴨子，以平均每只鴨子50元、利潤率20％計算，一天銷售額3000元、凈利潤600元。個體戶的經營業績遠遠高于大型連鎖公司，這是很值得反思的經濟現象。

　　在討論中，上海市商務委原副主任張新生指出，上海商業有挑戰也有機遇，機遇主要有三點：一是迪斯尼樂園2016年開園以后估計每年為上海帶來1500萬人次的游客;二是大虹橋商務區規劃700萬平方米，目前已建成400萬平方米，體量巨大，招商形勢良好;三是世博園將在2016年和2017年分別建成A、B兩個總部基地。無論旅游客還是商務客，都能給上海帶來巨大的商機。

　　上海零售商的發展機遇除了外來客源，還應該關注變化中的內生客源，筆者覺得有兩類客源需要特別關注：一是走不動的“老年人”，二是不想走“年輕人”。怎么才能服務好各類目標顧客人群？上海財經大學工商管理學院晁鋼令教授指出：未來的大型零售商主要可以分為兩類，一類是集成商，要具備商品資源掌控能力，能繼承各類供應商，做好供應鏈管理，真正能把握顧客需要什么商品與服務，具有自我開發、自我經營、獨立品牌;另一類是平臺商，要具備平臺服務能力，搭建一個能吸引供應商與顧客的大型平臺，讓別人來唱戲。

　　其實，傳統零售商之所以失利，關鍵并不是電商的沖擊，而是自己缺乏商品平臺服務能力。

　　第三，在大數據環境下，要找到自己的位置，明確自己的數據需求。在上午的論壇演講中，來自美國的上海紐約大學杰出全球商學講席教授、商學部副主任陳宇新博士在“大數據與實體零售業的機遇”的演講中談到了：“大數據時代，做大才能做強”，進而認為：“并購連鎖戰略勢在必行”。

　　從總體上來說，我國零售業的規模化程度還非常低，連鎖百強的銷售總額還抵不上沃爾瑪一家企業的全球銷售總額，通過收購兼并擴大經營規模的拓展空間大。但這與大數據沒有必然的關聯，從歷史發展來看，人類社會發展就是一個大數據積累的過程，大企業、小企業、微企業，大客戶、小客戶、微客戶，組成了整個數據鏈，由小數據到大數據，并被全社會應用。

　　并不是只有大企業才能做“大數據”，日本有家糕點鋪據說已經延續了幾百年，他們之所以能成為百年老店，關鍵是迎合了顧客需求。他們知道顧客要什么?知道自己在干什么?應該怎么干才能更好地服務顧客？

　　筆者覺得，哪怕是幾個人的小店，也可以利用大數據來做好服務。這正如晁鋼令教授提醒大家注意的那樣—每一家零售商要找到自己的位置，在大數據環境下，不是什么數據都有用，明確自己的數據需求是大數據營銷的基礎。

　　傳統商業說實施的是片面的、缺乏邏輯的商業模式，只有簡單的賺錢模式，缺乏“產品模式”、“用戶模式”、“推廣模式”，所以，很難持續發展。一有風吹草動，就前功盡棄。在越來越需要專業人才打理生意的現代社會，傳統企業更是缺乏有效的激勵機制，不僅很難留住人，引進專業人才就幾乎不可能。在人才匱乏情況下，企業不可能有新發展。還有一種情況就是老板一人當道，全公司都是應聲蟲，使企業的發展道路越走越窄。

　　在企業經營業績下滑的情況下，基礎設施方面的投入也逐漸減少，信息系統規劃缺乏柔性，甚至被開發商綁架，系統委托多家第三方開發，一是融合困難，二是適應性差，三是變更幾乎不可能。結果是難以適應營運、促銷、供應鏈管理、結算等多方面的變化需求。有了上述幾個方面的障礙，怎么轉型都轉不過來。

　　此外，還有一個更要命的問題：一線員工缺乏“敬業與專業”的服務精神，導致顧客體驗差。所以，零售業的轉型，不僅需要培育一支專業管理干部，還需要同時改造員工隊伍，員工對顧客的怠慢，實屬中國零售業的一大“痛點”，不改變難以有零售業的新生。