導(dǎo)語：現(xiàn)在，才是餐企最拼智商的時(shí)候。餐飲業(yè)面對(duì)“房屋租金高、員工工資高、食材成本高”的三座大山，有的經(jīng)營者用“降低員工工資”、“降低食材品質(zhì)”等方式壓縮成本，這些都是不入流的玩法。而星巴克、7-11、巴奴選擇了一條“違背常識(shí)”的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本。

　　北京CBD，寸土寸金，7-11便利店多到抬頭可見；

　　鄭州二七商圈，兩百米的距離，星巴克隔路相望；

　　在無錫，“火鍋黑馬”巴奴毛肚火鍋，一街兩店，相距百米，自我競(jìng)爭(zhēng)......

　　他們是怎么做的？這背后又有什么秘密？

　　搶占制高點(diǎn)：店面就是最好的廣告

　　店面也是廣告位，特別是黃金地段的店面。

　　要搶到黃金地段的好位置，就要搞定“包租婆”。硬上肯定不行，裝逼也不行，后面的大牌還在排隊(duì)。拿下鋪位，經(jīng)營不好，最后還是給“包租婆”打工。

　　但是，會(huì)玩就不一樣。往大里說，會(huì)玩是情趣，情懷，情調(diào);往小里說，是有趣，有意思。這就有了“盛世玩鳥，亂世玩槍”。玩好了，就是大師，大家，泰山北斗。

　　餐飲界的玩家，早已玩出水平，玩出了境界。

　　比如星巴克搶黃金鋪位，舍得花錢，也懂得玩賞。他們從六個(gè)維度來衡量，其中最具星巴克特色的，有兩個(gè)：

　　一是搶點(diǎn)位，找聚客店。

　　星巴克在選定商圈后，會(huì)測(cè)算人流，確定主要流動(dòng)線，選擇聚客點(diǎn)，把聚客點(diǎn)相隔不遠(yuǎn)的位置作為門店選址的地方。因?yàn)樵谌肆鞯闹饕鲃?dòng)線上，意味著單位時(shí)間里經(jīng)過的人流量最大;處于聚客點(diǎn)的位置，說明人群在這里停留時(shí)間長。

　　這就帶來一個(gè)最直接的“收益”：消費(fèi)者走在大街上能否一眼就能看到門店。

　　二是便利性。

　　交通便利和店址的可達(dá)性，是消費(fèi)者選擇的重要條件。停車位多少，商圈輻射多大面積，輻射面積內(nèi)有多少停車位，都是每一個(gè)做餐飲企業(yè)應(yīng)該考慮的問題，這樣考慮的目的是增加客人進(jìn)店率。

　　布局造氣勢(shì)：開店越多，成本越低

　　“開店越多，成本越低。”

　　這看起來有點(diǎn)兒違背常識(shí)，卻是一個(gè)化解高租金的一個(gè)高招。星巴克就明確提出：即使贏利，如果一個(gè)城市開一家店的事，他們堅(jiān)決不干。

　　原因很簡單，因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品的物流成本很高，特別是糕點(diǎn)，全部是零下18度的條件下無縫對(duì)接，所以物流成本很高。單店的銷售額雖然高，但是經(jīng)營成本也很高，所以星巴克的操作是在開設(shè)第一家店之后，要盡快再開2-3家店。

　　比如在麗江，星巴克開第一家店后，會(huì)在今年盡快再開2-3家，用“增加門店數(shù)量降低物流成本”。

　　這也是7-Eleven屢試不爽的“殺招”。

　　7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文說：在第一家店開業(yè)之后，他就開始貫徹密集型選址戰(zhàn)略，嚴(yán)格要求店鋪研發(fā)負(fù)責(zé)人在選址上必須和第一家店一樣，“絕不能踏出江東區(qū)一步”。

　　這一做法包含了多方面的因素。

　　如果只想單純地增加門店總數(shù)，極端的做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國范圍內(nèi)部署加盟店。

　　但是，為了提高小規(guī)模便利店的生產(chǎn)效率，不僅要在店面的布局上下功夫，提升顧客的消費(fèi)興趣，還必須提供合理有效的采購及物流制度，這樣才能靈活地滿足消費(fèi)者的各種需求。

　　出于上述考量，到處撒網(wǎng)并不可取，相比分散的“點(diǎn)”，連鎖店更應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴(kuò)展。

　　“火鍋黑馬”巴奴毛肚火鍋在發(fā)展直營連鎖時(shí)，就是采用了步步為營的城市戰(zhàn)，即在一個(gè)城市開多家店，而不是一城一店的跑馬圈地。

　　這種非常規(guī)操作，是有意為之。

　　第一、區(qū)域經(jīng)理管理半徑是8到10家店，再多，就會(huì)失控;第二、運(yùn)輸半徑是200公里以內(nèi)。而這兩個(gè)半徑?jīng)Q定了，要實(shí)現(xiàn)效率最大化，成本最低化，就要密集布局：開店越多，成本越低。

　　密集布局三大優(yōu)勢(shì)

　　在敵強(qiáng)我弱的情況下，毛澤東“反對(duì)同時(shí)把兩個(gè)拳頭打向兩個(gè)方向的戰(zhàn)略，堅(jiān)持兩個(gè)拳頭朝一個(gè)方向一同打出的戰(zhàn)略”。

　　“四渡赤水”、“三大戰(zhàn)役”……當(dāng)人們驚嘆于毛澤東指揮打仗具有神來之筆時(shí)，這得益于集中兵力戰(zhàn)法。

　　餐飲密集布局，也會(huì)衍生出越來越多的優(yōu)勢(shì)，比起撒胡椒面的做法，在一個(gè)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)密集布點(diǎn)的戰(zhàn)略更能讓企業(yè)受益。

　　1、在一定區(qū)域內(nèi)，提高品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度，而認(rèn)知度又與消費(fèi)者的信任度掛鉤，能促進(jìn)消費(fèi)的意愿。

　　2、當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r(shí)，店與店之間較短的距離能提升物流和配送的效率。也降低管理成本。

　　3、廣告和促銷宣傳更見成效。

　　店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

　　以巴奴為例，這個(gè)2012年開始搞直營連鎖的火鍋黑馬，此前只在河南發(fā)展。2012年開始，以“跳躍式”進(jìn)軍到千里之外的無錫開店。

　　從單店的運(yùn)營成本來看，物流成本、管理成本、廣告成本等，都無法攤薄。但是，有6家店之后，巴奴在無錫的格局就完全不同了。

　　1、有亮點(diǎn)：6家店的規(guī)模，讓巴奴從當(dāng)?shù)厣锨Ъ颐摲f而出。而火鍋行業(yè)老大海底撈，也只有2家店。

　　2、有看點(diǎn)：從2015年開始，連開四家店：其中兩家店開業(yè)時(shí)間相距不到一個(gè)月，其中兩家店同在一條街，相距不足百米。無論是開店頻率，還是密度上，都是超常規(guī)的。

　　3、有爆點(diǎn)：巴奴廣告費(fèi)用被6家店攤薄了;巴奴在黃金位置的廣告形象，已經(jīng)使其成為當(dāng)?shù)氐牡谝黄放啤?

　　4、有制高點(diǎn)：在巴奴成為第一品牌之后，建設(shè)了區(qū)域級(jí)的物流中心和中央廚房，可以覆蓋蘇州、無錫、常州三個(gè)地區(qū)，為后來的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　目前，巴奴已經(jīng)成為了無錫火鍋第一品牌。其運(yùn)營成本，正在隨著店面增加，越攤越薄。這是撒胡椒面開店方式所無法實(shí)現(xiàn)的。