日前，蘇寧云商入股錘子科技的消息引起了業內人士的廣泛關注和猜測：蘇寧也要“跟風”涉足手機制造了嗎？在商業價值和鈦媒體主辦的移動互聯網創新大會上，蘇寧云商副董事長孫為民現場表示：

　　“蘇寧對上游的滲透已經有十幾年的歷史了，不管是代理，資本或是品牌租賃等形式都不代表我們真的涉足到制造業，蘇寧不會過多涉足這個領域。”

　　實際上，相比外界可見的這些資本動作，轉型六年來蘇寧一直修煉的內功更為關鍵。在此過程中，蘇寧進行了前臺、后臺和組織結構的再造，在互聯網的格式化過程中，將物流、資金流、信息流等企業資源云化、市場化、社會化。正是這些“冰山之下”的革命，才讓蘇寧這艘巨輪逐漸向駛向正確的航線。

　　以下是孫為民演講干貨，經鈦媒體編輯：

　　今天，跟大家聊聊關于企業的轉型，其實我今天不想再講轉型了，蘇寧轉型已經經歷六年時間了，我重點想跟大家分享一下轉型過程中間的蘇寧到底有什么心得和體會。對于很多企業來講，尤其是現在的互聯網，從過去是以信息技術、通信為核心的技術引領，開始進入到跟諸多企業、行業、產業深度融合的過程中間，我相信很多企業現在在過程中間，對蘇寧來說，我們已經完成了這樣一個過程，我們想跟大家分享一下我們的經歷。

　　每個人都在被互聯網格式化

　　大家討論互聯網問題的時候，前些年大家一直都有一個爭論，互聯網到底是什么？有人說互聯網是一個時代，有人說互聯網是一個工具，有人說互聯網思維，其實這些說法都是正確的，為什么說都是正確的呢？相當于盲人摸象一樣，因為你從不同緯度、不同角度看待這個事情，自然而然會結合原有知識和經驗對互聯網這一個新的事物產生一種判斷。

　　大家都知道，蘇寧是一個有著龐大實體零售網絡的企業，從過去線下的零售，現在到了線上、再到了線下。對蘇寧來講，我們說自己是互聯網零售，不僅僅指線上叫互聯網零售，包括線下，我們仍然認為也是互聯網零售，在我們看來，蘇寧整個轉型的歷程就是一個互聯網格式化的過程。

　　既然是互聯網格式化過程，我們經歷了互聯網格式化洗禮以后，最后我們怎么看待互聯網？實際上互聯網本身就是一種新的技術，這種新的技術在廣泛應用過程中，經過了差不多半個世紀的積累，在全球范圍內，從最初在實驗室的實驗階段，一直到全社會的應用，全世界已經積累了將近50年時間，回過頭來看每一個人現在手持的移動終端，我們企業率先實現互聯網了，我們所在的行業已經實現互聯網了，到今天，每一個個人也被互聯網格式化了。

　　在互聯網格式化環境下，我們看到的是什么呢？實際上兩句話能夠概括現在所處的環境——人人在線，萬物互聯。對中國人來講，差不多也就是這么五六年時間，全面實現了整個社會新環境的打造。剛才，在貴賓休息室的時候還跟暢捷的曾總分享，他做的很多產品就是基于人人在線、萬物互聯所做的新的應用，全社會都在做這方面努力，這個環境并不是哪家企業做出來的，是全社會眾多企業組織營造的環境。

　　只有資源共享，才能達到社會價值的最大化

　　當我們處在這樣一個被格式化階段以后，我們怎么樣能夠適應這樣一個環境呢？同樣有八個字——開放、連接、分享、共享，怎么理解這八個字呢？在互聯網時代，互聯網精髓是什么？是連接、交互，每個企業和每個企業之間、每個人和每個人之間在這樣一個環境下連接的越多，你在社會上的網絡或者社會上的影響就越大，這就是互聯網化程度問題，怎么實現這樣一個連接呢？就需要一個手段，就是開放，通過開放產生連接，你開始進入到這個社會，通過開放的手段達到連接的目的，當然，通過開放達到連接還不夠，要真正在互聯網中間把你這個節點充分的發揮出應有的價值，還需要一點，要把你的資源跟別人進行分享，最后實現社會共享，我們的目標是要實現資源的共享。

　　只有資源共享，才能達到社會價值的最大化。分享是什么呢？分享是通過你的資源給別人的共用，最后達到別人的資源也給你共用，這就是互聯網時代形成的思維方式。企業所有經營模式都離不開開放、連接、分享、共享。

　　對于蘇寧來說，經歷了這么多年的變化，我們一直按照互聯網格式化方式對企業進行再造，可以從三個緯度來看：第一，前臺再造；第二，后臺再造；第三，內在的組織的再造。

　　首先，前臺再造。大家都知道，我們是一個零售企業，零售企業在社會上一般也被稱之為渠道商，渠道商實際上是嫁接產品、制造商和消費者的橋梁紐帶。在互聯網時代，我們說渠道開始多元化了，在非互聯網時代，渠道也了多元化的，那時候渠道多元化更多的通過業態的多元化、同業競爭的多元化和多業態企業的存在實現渠道的多元化。在互聯網時代，實際上渠道多元化的概念更加豐富多彩了，已經不僅是傳統的業態和同業競爭，現在已經衍生出各種各樣不同的消費者入口、路徑，過去從企業緯度來看我們有不同的渠道，現在從消費者來看，它是入口、路徑。PC端也好，移動端也好，家庭電視端也好，包括擺大街上的自助購物機也好，還有店面也好，如果消費者有購物和服務需求的話，這些都會成為入口、路徑。

　　對于蘇寧來講，帶企業轉型最初階段，就是要打造多渠道，建立一種新的消費者交互入口，這個過程同時伴隨著我們在不同渠道入口中要豐富商品，通過豐富商品、豐富渠道來實現我們互聯網化的轉型，我們可以把這個過程叫做“+互聯網”過程，“+”的過程并不是說有多難。

　　最難的東西是什么呢？就是把多個渠道能夠進行整合，能夠在后臺上進行整合，對很多企業來講，這是最難的一個事情。我們在打造前端渠道互聯網化的同時，也在做著另外一件事情，就是后臺的互聯網化。

　　企業轉型，內部的人最痛苦

　　什么叫“互聯網+”？過去傳統的互聯網企業僅限于從信息技術到通訊技術這樣一個過程的演變，現在的通訊技術開始落地，開始向各種實業和行業進行滲透，這是我們現在講的“互聯網+”的過程，第一個階段。到“互聯網+”時代，如果還沒有覺醒的話，不是被互聯網淘汰的問題，是被互聯網邊緣化的問題，出去沒被“+”，你就會成為互聯網時代邊緣化企業。

　　什么是“互聯網+”？各個企業會考慮自身在每個行業里的核心資源是什么？核心資源中間怎么能夠融入互聯網元素？我認為這個就是“互聯網+”。

　　我們從事的是零售業，零售業里有自己的核心資源，核心資源是什么呢？比如商品物流，這個行業里最根本的東西就是商品的位移，就是商品交換、商品物流。除了這個以外，還離不開資金的交換，一手錢一手貨，這是天經地義的事情。第三樣東西是什么呢？我們進行一手錢一手貨交易過程中我們總要討價還價，總有交易信用的體現，我給你錢你不給我貨怎么樣？我給你貨你不給我錢包怎樣？這就是商流和信息流，好在在現在的社會里我們有了很多很多手段，這種手段可以使我們在交易過程中形成一個比較公平的、安全的交易和支付。所以，物流、信息流和資金流在“互聯網+”時代變成了物流云、數據云和金融云，為什么我們說企業資源云化是未來互聯網轉型中間一個非常重要的東西？

　　互聯網的過程實際上是開放、連接、分享和共享的過程，我們過去都在講企業內部的信息化，也就是企業內部資源管理系統，習慣于企業里有什么東西，在互聯網時代，我們不能夠再這樣的說你有什么，應該說我為誰利用了什么，有多少人利用了我，這可能是最大的本錢，你被人家利用了多少？實際上就是你的資源云化了多少、市場化多少、社會化了多少。在互聯網時代，一切要講云化、市場化和社會化，對蘇寧來說，我們把企業內部物流資源開放，物流資源分成倉儲能力、揀選能力、配送能力以及物流受理能力等等，這些都是物流能力，不管怎么樣，要把實際能力進行社會化。

　　除了這個以外，還要跟社會第三方其它資源形成聯合倉儲、交叉配送，這就是第四方物流共享，如果達到這樣一種狀態，實際上我們的效率或者成本才會達到更加理想的狀態。同樣，數據也是這樣，從一般意義上講，是信用或者是流程的管理問題，但是，從更加深刻的意義上來講，在互聯網時代，我們遇到了一個挑戰，但是又帶來了一個機會，比如互聯網時代信息高度的透明和扁平，使得通過規模產生的貿易、經銷差價的優勢越來越不明顯，但是，數據又會給我們帶來一個新的價值，我們可以超前把握需求，需求產生設計，設計產生訂制，訂制產生預售，預售產生新的個性化銷售，這樣的過程也許又會產生新的商業模式，金融更是這樣。

　　現在大家看到一個非常有意思的事情，突然有很多企業都在談金融，制造業企業談金融，零售業企業談金融，房地產商也在談金融，談的不是過去意義上的金融，談的是金融業務，為什么在不同行業能夠衍生出金融業務？關鍵在于一個互聯網企業只要進行了互聯網再造，很多傳統企業都會使自己的業務在整個產業中進行縱向延伸，從供應鏈到自己系統再到消費端都會把產業鏈打通，一旦把產業鏈打通的時候，金融服務就變成每個企業和每個消費者之間的紐帶關系。對蘇寧來說，前臺整合過程中同步進行后臺整合，物流云、目前，我們的數據云、金融云已經全面向社會開放，實現這點，才意味著蘇寧已經從前臺到后臺、從外在到內在徹底的變成一個互聯網公司了。

　　對一個企業的轉型來講，最痛苦的是誰呢？最痛苦的是組織里面的人，每個人都有自己的知識、經驗、社會關系、長期以來形成的技能，這就是適應社會已經建立起來的穩定的社會體系，當我們重新被一種新的勢力進行格式化的時候，說實在的，會讓每個人都感覺到不太安全，因為覺得自己周邊的環境變得更加的不確定。這樣一來，相信大家都會感受到這樣一個共性的問題，越來越多的不確定性因素變成一個常態。因此，對一個組織來講，如何在這種不確定性的環境中間找到企業發展的方向，適應這樣一個動態的變化環境，我相信這是每一個企業面臨的最大的挑戰，怎么迎接這樣一個挑戰呢？

　　對蘇寧來講，這也不是一個小課題，經過這么多年摸索，有兩點體會，在這里跟大家進行一些交流和分享第一，所有的企業都要萬變不離其宗，進行市場化導向，企業就是要適應市場、適應顧客、適應社會的變化，這是永恒的，怎么才能夠有效的適應市場？實際上很多企業有一個共同挑戰，小的時候天天找飯吃、要飯吃，適應市場這個事情對他來講簡直就是家常便飯的事情，恰恰是一些大企業會遇到這樣一個問題，企業大了以后，一般會形成內部的層級、內部的組織和模塊，因此，使得一個企業在對市場反應中間開始有了惰性，一個大企業在互聯網轉型時代首先要內部革命，內部革命是什么呢？就是怎么把你的企業化整為零，能夠做的更加小一些。誰也不愿意把自己企業做小，在企業內部做小的過程中，實際上就是要自上而下進行專業的聚焦、垂直的整合，建立市場性和行業性轉型性公司，在企業內部，過去講的行業公司化、事業部化，把事業部進行公司化的轉型就是這樣一個過程，最后形成什么呢？形成企業內部專業共享的機制，這個過程對很多企業來講并不難，只要我們真正把這個問題想通了，真正使事業部公司化，我覺得這個過程并不難。

　　第二，我們要進行橫向的整合，要進行自下而上的企業再造，要形成平移疊加，讓一個地區能夠立足當地進行業務的疊加，最后形成在不同地區協同的分享，讓一個地區怎么能夠做大的問題，地區的做大就是平移疊加，我們內部把今年叫做“互聯網大區年”，大區要做兩件事情：第一，讓他們自己在現有平臺上進行商品的豐富、會員的發展，讓他們在自己轄區內進行渠道的滲透，互聯網不是單純的網上渠道，為了跟消費者進行交互，還需要在不同層級里建立消費者交互節點，在商品線、渠道線進行平移疊加，形成商品、用戶疊加以后，又會和全國大的平臺形成協同分享，這樣才能提高用戶性、提高黏性，產生更大程度的協同。

　　我就跟大家分享到這兒，謝謝大家！

　　以下是現場互動環節

　　主持人：今天來的有很多傳統企業特別渴望向互聯網轉型的企業家提問，你們是怎么對抗互聯網焦慮癥的？

　　孫為民：實際上對我們來講，1998年、1999年的時候叫互聯網向往癥，向往半天以后，覺得有點高不可攀，后來沒攀這個高枝。真正互聯網焦慮癥開始出現是2005年，我們2004年剛上市，那個時候如果全面搞互聯網，也找不到盈利路徑，又沒有全面的互聯網化。差不多一直到2009年才真正確定下來全面的互聯網，蘇寧對這個事情的認識比較早，蘇寧的轉型并不是被逼的，應該還是主動的追求。

　　主持人：我有一個問題特別想問孫總，孫總，蘇寧為什么要投錘子呢？將來有沒有可能把錘子收過來？

　　孫為民：零售行業是個渠道，零售行業做到最高境界是什么呢？就叫自有渠道+自有品牌，實際上對零售來講，永遠不可能做到全面的自有品牌，但是，為什么我們對上游會做一些滲透？蘇寧對上游的滲透已經有十幾年的歷史了，一般這種事情不對外宣傳，我們畢竟是吃百家飯、穿百家衣的。對零售企業來講，最重要的是建立對產品的認識，零售業一個是經營商品，一個是經營顧客，只有了解商品以后，在滿足顧客需要的時候才會更加的有針對性。不管是代理，資本或是品牌租賃等等形式都不代表我們真的涉足到制造業，蘇寧不會過多涉足這個領域，但是，我們會建立那個方面緊密型的關系，達到我們對商品的認識和了解。