時代洪流，浩浩蕩蕩，世界萬物，此消彼長。古時的“因集而市”，“因市而集”，到現代商業大潮，能笑傲者，為識時勢、順勢而為者。

　　傳統商業的三次浪潮

　　第一次浪潮：百貨。我國首家自建的百貨公司于1917年10月20日誕生在上海南京路，開張之日，擁擠不堪，購物和參觀者絡繹不絕，一度造成南京路堵塞。在上海之后，廣州、北京、武漢等地的百貨爆發式地發展。百貨快速發展之勢，完成了全社會一半以上的零售量，百貨業態成為當之無愧的王者業態。百貨昌盛之時，就是很多個人店面開始出現大規模的關張之時，除了個別有特色的百年老店尚能屹立不倒外，絕大部分個人店面掙扎在利潤率低下，或生死的邊緣。第一次商業大潮來得過快過猛，大部分商業經營者不具備變革的實力，在猝不及防之下無力變革，走向消亡。

　　第二次浪潮：超市。超市是繼百貨之后的一種新的經營業態，我國第一家超市于1983年在北京市海淀區開業。在超市發展之初，很多經營者對超市是不認可的，有的甚至不屑于顧，其原因有三：

　　1、 購物時無導購員；

　　2、 大量商品完全開架自選；

　　3、價格較百貨普遍更低。

　　但是也有一些有識之士順應潮流積極嘗試由百貨業態發展適合當地情況的超市業態。隨后的幾年，愿意改變的經營者發展很好，而未跟緊潮流的經營者日漸窘迫。整個零售行業迎來了一次大洗牌，眾多區域領導百貨日薄西山，而發展了超市的零售商快速增長。時至今日，超市業態已超過百貨業態，稱雄于中國零售。

　　第三次浪潮：連鎖。連鎖采用標準化的商業方法及實施中央集團管理，是含有一組具同一品牌的更為高效的零售業態。連鎖有多種業態形式，比如，以沃爾瑪、家樂福等為代表的大型綜合品牌超市，經營某一大類商品為主的國美、蘇寧等品牌專業店；經營某一個品牌的李寧、海爾等品牌專賣店等。國外的連鎖出現在上世紀中葉，是超市發展之后的20-30年后才快速發展的。我國連鎖的發展則直接引進借鑒了國外已經成熟的經驗，超市快速發展短短幾年后就出現了連鎖，最近幾年發展迅速。連鎖核心作用是品類分割，具備以下三個特征：

　　1、以品牌為連鎖的識別物；

　　2、統一的價格和服務體系；

　　3、在質量和售后服務上做出統一的承諾。

　　連鎖分割了原有業態的品類線，使其迅速成為人們生活中的主導購物場所，快速搶占了百貨及超市的市場份額。當時在百貨市場上盈利的占主導低位的家電品類現在已被連鎖分割，服裝類從原有業態中被新業態部分分割，化妝品從原有業態中也逐步被新業態分割。連鎖業態的出現，讓百貨時代一去不復返，其丟失的地盤大部分由連鎖占據。

　　商業發展的三大特征

　　傳統商業的三次浪潮，說明了商業發展的三個特征：

　　1、新業態一旦出現，舊業態就會大面積地死亡；

　　2、一般而言，新業態五年會分割舊業態近三成的市場；

　　3、舊業態不會死亡，而是跟隨浪潮而改變。

　　現在電子商務的發展也是符合以上三條，電子商務的出現讓傳統企業陷入困難，分割了部分舊業態的市場份額，久業態不消失而是必須跟進潮流的發展。

　　商業第四次浪潮：電子商務化

　　上世紀90年代中期，互聯網快速普及和移動技術的突飛猛進的應用，形成了第四次商業浪潮：電子商務化。這不是一次小創新，而是一場由內而外的變革。內部進程是管理上的，其外部進程則改變了歷史。

　　國際上，電子商務發展很快。美國是電子商務發展最早的國家，目前電子商務增長趨勢仍非常明顯，已接近百貨業態；日本電子商務發展緊跟美國，目前其發展呈現平穩上升趨勢，也已接近百貨業態；韓國為后起之秀，其電子商務的發展極為迅速，目前電子商務的規模已經超過百貨。韓國的傳統渠道與網上渠道并行的購物網站比純粹的互聯網購物的增長速度更快，大量的傳統企業都做了電子商務網站，以尋求生存和發展。可見，電子商務在迅速發展中，已是大勢所趨。

　　我國的電子商務發展剛開始，電子商務銷售形式上的無導購、自選和更低的價格與超市業態極其相似，經營者對電子商務的態度與當年超市出現時的態度亦極其相似。但現實的情況卻應該讓消費者樹立正確的觀點，在電子商務的快速發展下，其它業態市場份額在電商沖擊下，所占的社會消費品零售總額均有所下降：

　　1、百貨：天貓商城、銀泰等直接分割其市場份額；

　　2、超市：1號店、線上沃爾瑪等大型網上超市的上線分割了其市場份額；

　　3、連鎖：京東分割了實體連鎖市場的份額，蘇寧、國美面對京東的咄咄逼人的氣勢，不得不開展電子商務。

　　此外，還有一些品牌店，比如奧特萊斯店在電商的沖擊下其銷量整體下降三成，而唯品會的出現，對奧特萊斯又是重重的一拳。在電子商務快速發展的勢頭下，百貨業態未來還要繼續下降，越來越多的百貨商品會轉到網上銷售。與此同時，百貨業態需要銷售更高價的商品來保證其盈利，導致了其零售價格帶的上升。

　　目前我國的電子商務的發展方興未艾，預計在未來的3至5年將呈如火如荼之勢，進入輝煌。電子商務對社會經濟的影響，較歷史上超市的興起以及連鎖的興起而言，更為明確和深遠。因為它不僅僅影響部分企業的興衰，更為深遠的是影響國計民生。

　　據中國電子商務研究中心數據顯示，截止2012年12月中國網絡零售市場交易規模占到社會消費品零售總額的6.3%，而這個比例在2011年僅為4.4%。預計今年年底中國網絡零售市場交易規模占到社會消費品零售總額的9%，另據權威人士預計，最近三年這一比例至少達到25%，這充分預示著電子商務改變零售業格局的開始。

　　電子商務逼宮實體零售的情況下，如何應對

　　電子商務的發展之勢，以及在它的逼宮下的實體經營的微利現狀，零售商、品牌商想要生存發展，獲取更大的盈利能力，就必須具備電子商務意識。

　　1、對待電子商務既不能當作是小事，也不是看作是洪水猛獸。如同當年超市一樣，剛開始人們不認可、不屑于顧，到后來有識之士的進入，再到進入快速發展軌道。電子商務的發展過程既不是小事，也不是洪水猛獸，而是逐漸成長為一個全新的、強大的業態。它不斷地沖擊著傳統零售業，從而會迫使傳統零售反思及變革。

　　2、順應商業發展趨勢，不能袖手旁觀、無動于衷，不要等到大勢已定之后，再去扼腕嘆息。作為一個全新的業態，電子商務不僅在一定程度上改變了人類的生活方式，也動搖了具有百年歷史的傳統商業模式，給傳統實體零售市場帶來了極大沖擊，引發了傳統零售業新一輪的變革。經營者應順應商業發展趨勢，思索變革，心動并行動，在電子商務進程中迅速占據重要地位，從中取得發展并獲利。

　　3、實體零售商：主動應對，自我超越，自己革自己的命。零售商寧可付出一些代價也要抓緊嘗試電子商務，進行科學有效的嘗試，積累經驗。對于毫無經驗的零售商，可主動尋求志欣合眾這樣的提供DBO電商全程性服務的公司，提供保障電商成功的系統化的解決方案。DBO根據不同的客戶的差異化需求和條件，系統性提供度身定制的最優成功路徑，且輔助企業快速切入和有效執行。通過DBO團隊的支持和輔助，提高電子商務成功率，降低風險，少走彎路，快速成功，大規模獲利，超越自己，實現商業時代企業自身的變革。

　　4、品牌生產商：有“危”也有“機”，面對商業變革轉“危”為“機”。新型品牌通過電商通道成長為具有競爭力的品牌，對原品牌商來說是品牌競爭之危；當然，機會與威脅共存，電子商務讓品牌商具備了超過在百貨時代其不夠競爭的品牌的機會。一些不愿意或進不了電子商務的，可能被曾經比他們競爭力低的品牌趕超，而那些沒有及時跟進的品牌，也可能被做電商品牌的淘汰。商業發展的過程中，有些品牌或行業在商業變革過程中沒有跟進就消失了。如，中國日化產品，在百貨變革時就開始衰落，而到了超市浪潮時期仍沒有變革，現已陷入沒落；再如，飲料行業中，很多品牌在超市發展過程中沒有變革，而成為消失的品牌，而娃哈哈跟進了超市發展步伐，現在能成功地與國際品牌競爭。而在電子商務時代更是如此，跟得上商業變革就是“機”，跟不上就“危”。缺乏電子商務品牌建設經驗的品牌商，可在DBO電商全程性服務的幫助下，抓住電商發展機遇。

　　故，傳統商業經營者面對電商大勢，應順應趨勢、積極面對、主動出擊、自我超越，方能成功。