這個標題絕對不是嘩眾取寵，當然也不是想自斷后路，畢竟我現在還在給傳統零售業做內訓和咨詢，只是想給許多豪言壯語擁抱電商、擁抱互聯網甚至是擁抱移動互聯網的傳統零售商一記悶錘，讓他們清醒清醒。

　　為什么要讓傳統百貨“死了做電商的心”呢?

　　四大窘境

　　第一，電商戰略無法確定，不知道做電商到底是為了什么?要做成什么樣?

　　這些戰略性問題沒有任何一家百貨零售商可以清晰地回答，說到底，根本沒有戰略或建立不了所謂的戰略，對于電商企業最終到底會是什么，也沒有人會知道。

　　他們的參照物無非就是淘寶，但是，當百貨企業把自己跟淘寶對比之后，卻更加糊涂：

　　你說你更懂百貨業，發現它支付做得好;

　　你說你更懂商家，發現它已擴張到金融信貸;

　　你說你更懂消費者，發現它在搞大數據做精準營銷賣競價廣告位一年賺200多億元;

　　你懂的它似乎不用懂卻比你更強，你不懂的它卻做得比懂的還好。

　　在這樣的情況下，百貨業根本不知道也無法清晰地制定自己的電商戰略。

　　第二，成為第二個天貓，沒戲!

　　天貓成為線上虛擬商業地產的老大之后，由于互聯網的馬太效應，不再可能出現第二家天貓，從商業模式上來說，已經斷了百貨業想成為線上虛擬商業地產的夢想。

　　于是從西單愛購商城到做得稍有起色的銀泰網，都改變了自己商業地產的商業模式，通過自采建倉的方式來發展電子商務。

　　雖然說不斷提高自營比例，成為整個百貨業未來發展的共識，但是在沒有規模的前提下，自營的發展異常緩慢。電商似乎帶來了一線希望，遺憾的是，京東、當當們將自采的路又給斷了。無論是人才還是自采流程、制度、系統，百貨業在電商領域不可能后發制人。

　　第三，沒有流量，寂寞守空床。

　　網絡獲取流量與線下選址獲取流量大相徑庭，所以，傳統百貨業進軍電商，首先從流量獲取的方法上沒辦法和一出生就在線上搶流量的電商企業PK，在成本上更加不具備優勢。畢竟電商兩大巨頭已經完成地位的建立，加上網絡媒體幾年間成本上漲了十幾倍。電商巨頭自己的流量已經趨于穩定，淘寶、天貓都開始通過流量變現來賺錢，京東也啟動了POP平臺進行流量變現。

　　其次，電商巨頭開始將廣告做到線下，獲取更多的流量，轉化更多人群到電商平臺。百貨業不僅線上流量爭搶能力太弱成本太高，也眼睜睜地看著線下流量被電商平臺以及在電商平臺運營的品牌商聯合轉化搶奪。

　　第四，線上平臺運營能力不足，導致用戶無法沉淀。

　　面對建設好的電商平臺，百貨業根本不知道自己該運營什么，要運營成什么樣!加上技術能力和運營人才的不足，體制和企業文化無法滿足電商的快速變化和動態發展，使得平臺運營始于線上也終于線上，不知道怎么從一個簡單的電商網站，通過運營規劃、匹配技術和銷售規模，不斷沉淀客戶。

　　絕望情緒在彌漫

　　所以，你知道傳統百貨業做電商為什么沒有多少成功案例了吧?哪怕是做得最好的銀泰網，也只能在2000~4000單/每日徘徊，更別提每天只有幾十單十幾單但投入接近1個億的其他百貨電商平臺。

　　無論是百貨業的內部還是外部，對于整個百貨業做電商幾乎完全失去信心，品牌商家則迫于在百貨大樓內還有實體店，所以不得已和百貨業的電商部門一起折騰，但已經在這些電商業務中氣若游絲。

　　而在天貓、京東甚至是以3C連鎖發展為主業發展起來的電商業務—蘇寧易購中這些百貨品牌商獲得良性的業務增長，使這一切形成惡性循環，百貨業做電商已經到了崩潰的邊緣。

　　或許對于50多歲、30多歲和20多歲的百貨業各零售品牌來說，面對如日中天十幾歲的電商平臺和互聯網英才們，是時候接受命運的安排，重新回到線下好好打理柜臺的塵灰，抹亮暗淡的地板，用心規劃動線的設計和商家的構成，然后等待人們膩煩了宅在家中，希望健康有氧活動，重現“逛街大潮”，或是等待品牌商在電商價格戰受傷后，重拾品牌自信推動同價的時機，或是等待移動互聯網鏈接線下實體，把消費者拉回百貨商場。

　　也許，大家應該重新思考選擇，曾賦予重大意義的電商業務是否真有必要以現在的方式進行，還是死了做電商的心，順應潮流攜手BAT互聯網及移動互聯網三巨頭，以及京東、當當甚至是跨界而來的蘇寧易購新三貴，在線下沒有千店規模的無奈下，別再拿美國前十名的電商有9家是實體店來蒙蔽自己，老老實實做個新經濟下的配角吧。