商業地產溢價幅度高，若搭乘主力店超市和百貨，還可實現低價鎖地，一本萬利。加上政府急功近利，主導推動，使得商業地產遍地開花，凡開發者皆言商業地產，局部泡沫已是不爭的事實。在全民地產的大背景下，差異化一般體現在地段、商家資源、銷售還是持有的開發模式、經營管理水平等幾大核心點。

　　與此同時，有一大部分開發企業把“規模”，作為差異化或者說決勝未來的核心點。比如所在城市單體最大購物中心、城市所在城市群最大綜合體、且記錄迅速被后來者超越，且已出現單體最大的新世紀環球中心176萬平米。放眼周邊，購物中心規模在10萬平米以上的項目比比皆是。

　　在單方面追求規模的同時，絕大多數企業忽略了單位平效。即平均每平米的銷售金額。當然，單位效率越高，賣場的效率也就越高，同等面積條件下實現的銷售業績也就越高。或者說平效反應的是購物中心的經營品質、水平、或者說效率。

　　比如商業地產中有代表性的幾個公司，萬達、龍湖、恒隆。截止2012年底，萬達持有商業面積1290萬平方米，全國開業項目66個，租金收入53億元，萬達的月平效是34元/m2;龍湖持有商業面積48萬平方米，全國開業項目11個，租金收入5億元，龍湖的月平效是86元/m2;恒隆持有商業面積約130萬平方米，全國開業項目5個，租金收入25億元，恒隆的月平效160元/m2;

　　也就是說，從規模上來看，萬達遠超龍湖和恒隆，但從租金平效來看，龍湖的平效幾乎是萬達的2倍，恒隆幾乎是萬達的3倍。原因主要是地段、開發模式不同導致的，比如萬達廣場因為大部分都在二、三線城市，而且一般處于新商圈，不在傳統的黃金口岸，造成了項目的整體租金坪效偏低。而恒隆廣場項目的地段都是非常好的，在此誠如李嘉誠說的畢生房地產開發秘訣就是“地段、地段、地段”。另外，從經營上，萬達為快速擴張，采用訂單式模式，大幅讓利，統一租金等措施都直接影響萬達的租金坪效。

　　從經營平效講，萬達百貨2012年40家店完整年度銷售120億元。平均每個萬達百貨店銷售額3個億，而成都王府井2012年單店銷售額達31億，相當于10個萬達百貨，“以一當十”再恰當不過。

　　從資金和風險方面講，對于一般開發企業，持有10個萬達百貨和一個王府井所需資金成本，融資渠道，現金周轉難度絕不可同日而語。甚至于，在商業地產用規模致勝，對大多數開發企業來講，絕對是下策。然而，在各個新興商圈，各個新殺入商業地產的企業來講，恰恰希望規模致勝，往往把商業指標做到最大。單不說銷售為主的開發模式，大體量的商業面積，對招商造成的壓力十分巨大，在開業節點和資金壓力之下，倉促招商只能導致商源質量難以和定位匹配，未開業已注定敗局。

　　業內往往熱衷于談論商業模式，但商業模式不僅僅是銷售還是持有，甚至可以說，銷售物業根本就沒資格稱為商業地產。至于加大體驗類業態比例，降低傳統零售，或時尚或家庭，或兒童業態，或新媒體營銷，都只是流于表面，對于商業管理公司和任何一家法人來講，用數據說話，看坪效才是判斷商業地產成敗的唯一標準。

　　事實上，萬達模式、華潤模式、龍湖模式還是恒隆模式等等，說到底是追求規模和租金平效的兩大模式之爭。而定位、規劃設計、經營管理，歸根結底是回答賺多少錢的問題，舍此無他。當然，萬達目前處于規模擴張階段，先占點位，而后通過管理要坪效，是符合萬達自身資源和背景的模式。因此，在學習和借鑒成功模式的過程中，一定要抓住本質，而后一切從實際出發。