初涉餐飲的創(chuàng)業(yè)者，即使扛得過“無人問津”，卻可能逃不脫“虛假繁榮”——每天客流不斷，高峰時(shí)爆滿，月底結(jié)算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)竟然虧損。

問題出在哪里？一位跨界餐飲業(yè)人士的答案是“成本控制”。

難得的是，她用金融業(yè)的數(shù)據(jù)思維破解了這個(gè)難題。

1|“虛假繁榮”|

產(chǎn)品沒問題，營收還不錯(cuò)，為什么還虧損？

2013年，在金融業(yè)混跡了10多年的平果，厭倦了朝九晚五的上班生活，拉上了3個(gè)朋友創(chuàng)業(yè)做起了煲仔飯“果果@煲”，朋友資金入股，而她入技術(shù)股。

△營業(yè)風(fēng)風(fēng)火火，利潤卻是海市蜃樓，錢去哪兒了？

“我們每天的生意看上去還不錯(cuò)，卻一直虧損了將近兩年”，平果也曾很無奈，“最差的時(shí)候，我甚至將房子、車子賣掉來維持餐廳的經(jīng)營”。

分析虧損的原因，她認(rèn)為罪魁禍?zhǔn)资浅杀究刂啤！俺鮿?chuàng)的兩年，我們不停的進(jìn)行產(chǎn)品試錯(cuò)、迭代，產(chǎn)品沒問題，營收還不錯(cuò)。然而當(dāng)管理、成本控制出現(xiàn)問題時(shí)，我們卻仍然專注于產(chǎn)品研發(fā)”。

具體她有幾點(diǎn)反思：

a. 分工不明確，員工習(xí)慣了大鍋飯；b. 數(shù)據(jù)沉淀不足，使得績效考核辦法難以推行；c. 經(jīng)營成本高、效率低，利潤率被成本蠶食。

2|跨界思維|

數(shù)據(jù)指標(biāo)倒逼成本管控

問題癥結(jié)找到后，平果開始將自己在金融業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于餐廳中：把各項(xiàng)數(shù)據(jù)細(xì)化為一個(gè)個(gè)指標(biāo)，通過指標(biāo)的設(shè)計(jì)來倒逼餐廳的管理，指標(biāo)完成便可實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本管控。

△餐廳的所有運(yùn)營都可以數(shù)據(jù)化

在金融行業(yè)里，一切都是數(shù)據(jù)。而當(dāng)平果開始著手解決成本問題時(shí)，她發(fā)現(xiàn)餐廳的一切都是可以數(shù)據(jù)化的。

比如，股票每天都是波動(dòng)的，而收益是按天結(jié)算的，同樣餐廳員工的狀態(tài)也是波動(dòng)的，而工資卻是按月結(jié)算的;股民可以根據(jù)股市行情變化進(jìn)退自如，而餐廳員工狀態(tài)不好時(shí)依然要工作，效率低卻拿同樣的薪水。

能不能根據(jù)員工的工作量，讓他們的收益按日結(jié)算，甚至是洗一個(gè)盤子、點(diǎn)一次單的收益都能夠量化呢?

平果開啟了一場腦洞大開的嘗試：

1.把員工都轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，餐廳只有一名正式員工——她自己。

2.餐廳只提供工作崗位，合作伙伴工作1天、甚至1個(gè)小時(shí)都可以得到相應(yīng)的薪酬，出勤不是必須的，而是按照自己的意愿。

3|試水|

“無底薪”，讓工作由推變?yōu)閾?

在平果設(shè)計(jì)的模式中，這些合作伙伴分為三類：長期合作伙伴、臨時(shí)工、小時(shí)工。而即便是長期合作伙伴，也是無底薪的。

無底薪，通常出現(xiàn)在導(dǎo)游、金融、房產(chǎn)中介等純粹依靠拉業(yè)務(wù)、賺提成的行業(yè)，但餐飲業(yè)試行無底薪操作難度極高：

a. 如何設(shè)計(jì)有效的游戲規(guī)則，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性；b. 規(guī)則如何精細(xì)量化，在員工收入和餐廳收益之間尋找平衡點(diǎn)，創(chuàng)造共贏。

△轉(zhuǎn)變考核辦法有效調(diào)動(dòng)員工的積極性

經(jīng)過一年的思考，平果決定將“無底薪制”移植至餐飲業(yè)，她的底氣來自兩個(gè)方面：自己的餐廳實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化操作，對人員技能的依賴度低，即使合作伙伴離職對餐廳經(jīng)營影響不大;金融行業(yè)的工作背景造就了自己管控?cái)?shù)據(jù)的能力，對數(shù)據(jù)量化分析是自己的強(qiáng)項(xiàng)。

如何對合作伙伴進(jìn)行薪酬考核，是決定平果設(shè)計(jì)的這一模式成敗的關(guān)鍵。平果設(shè)計(jì)的薪酬體系中，合作伙伴的收入來源于三部分：提成、獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼。

— A | 提成 —

▽提成，是合作伙伴收入的主要來源。

首先要制定人力成本比率目標(biāo)，這需要有一個(gè)大數(shù)據(jù)，也即數(shù)據(jù)積累。她們核算過，自己餐廳的人力成本在營業(yè)額中占比為25%左右，而她了解的中快餐的人力成本比率通常為18-22%，餐廳需要在這兩個(gè)比率間尋找平衡。

其次，定崗位，明確工作職責(zé)和區(qū)域范圍。以前廳為例，有吧員和服務(wù)員兩個(gè)工作崗位，服務(wù)員職責(zé)是搞衛(wèi)生、點(diǎn)單、傳菜、拉新、送外賣、會(huì)員卡的推廣。

為鼓勵(lì)優(yōu)秀員工，提成比率是波動(dòng)的，那些工作勤奮、業(yè)績超過平均值的員工獲得的是提成比率的上限值。

另外，制定能源管理指標(biāo)。平果說，歷史數(shù)據(jù)顯示，水電氣等能源成本在營業(yè)額中的占比通常為4.55-5%之間。她制定了這樣一項(xiàng)指標(biāo)，若能源成本可以控制在3.8-4.2%之間，則每個(gè)員工可以獲得225元的能源管理獎(jiǎng)。事實(shí)上，她們最低時(shí)將這一指標(biāo)控制在3.2%。

“把能看到的每一項(xiàng)工作都數(shù)據(jù)化，這樣大家成為了利益共同體，而不會(huì)對自己增加的工作量牢騷滿腹，或是相互推諉”，平果如是說。

她舉了一個(gè)例子。之前給洗碗工發(fā)500元，但這樣做存在一個(gè)悖論：洗碗工希望餐廳生意更差而不是更好，這樣就可以少洗一些碗，這與餐廳的經(jīng)營是相矛盾的。

于是，她將餐具清潔費(fèi)用這樣設(shè)計(jì)：洗碗工的收入是每天餐品的營業(yè)額乘以餐具清潔費(fèi)用比率。如此，員工享受到了餐廳收入增長的紅利，工作熱情自然高漲。

— B | 獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼 —

▽獎(jiǎng)金針對業(yè)績優(yōu)秀的員工，如全勤獎(jiǎng)、補(bǔ)休獎(jiǎng)、前廳點(diǎn)單冠軍獎(jiǎng)、拉新冠軍獎(jiǎng)，而職務(wù)補(bǔ)貼針對特殊的工作崗位，如店長、財(cái)務(wù)。

在內(nèi)參君看來，平果儼然是一名精算師。透過一張圖表來對她的餐廳的薪酬體系一窺端倪。

平果說，“試行了三個(gè)月后，我們的額營業(yè)額增加了35％，而利潤率增長了7％。而人力成本占營業(yè)額的比例從25％降到20％左右。”

△精打細(xì)算得有技巧，既能省錢又能提升效率。

合作伙伴能否從中受益?內(nèi)參君看到了某月的工資考核表，一位小時(shí)工出勤46小時(shí)，得到報(bào)酬921元；而一位長期合作伙伴，出勤26天，收入為4773元。對于餐飲行業(yè)，這樣的收入在鄭州算相當(dāng)可觀。

4|小結(jié)|

平果通過對餐廳數(shù)據(jù)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)了餐廳扭虧為盈，也讓合作伙伴享受到餐廳利潤增長的紅利。但平果認(rèn)為她的模式并非所有人的都值得借鑒：

● 3年的數(shù)據(jù)沉淀，得出提成比例確定為什么數(shù)值才能讓雙方互利共贏；● 餐品大多由半成品直接加工而成，無需烹飪，人員替代率高。

平果的案例讓內(nèi)參君感觸頗深，放棄粗放、放羊式管理，重視數(shù)據(jù)、精細(xì)化管理才是餐廳經(jīng)營的出路。但餐廳的規(guī)模不同，發(fā)展階段不同，側(cè)重點(diǎn)也不一樣，所以，平果的這種辦法在內(nèi)參君看來比較適合單店操作。

總而言之，餐廳經(jīng)營不好，不是員工不夠努力，而是老板太懶，懶于做好頂層設(shè)計(jì)，懶于用數(shù)據(jù)管理餐廳。