【摘 要】目前，許多醫(yī)院實行的全面預算財務管理，由于缺少臨床科室的直接參與，使醫(yī)院預算管理缺乏明確的具體目標，同時臨床科室也缺少自身為醫(yī)院的整體發(fā)展應承擔的具體責任。筆者認為實行科室預算管理不僅可以提高科室和醫(yī)院的經(jīng)濟效益，更重要的是可以挖掘各科室的潛力和增強醫(yī)院的競爭力。

　　【關鍵詞】醫(yī)院；科室預算；管理

　　目前，我國各級財政對所屬公立醫(yī)院的財政補助金額遠遠不能滿足大多數(shù)公立醫(yī)院的基本醫(yī)療運營。醫(yī)院的財務收入主要來源于醫(yī)院的醫(yī)療和藥品收入。那么如何在醫(yī)療市場上挖掘自身潛力，提高經(jīng)濟效益，增強醫(yī)院的競爭力就成為許多醫(yī)院探討的熱門話題。同時，作為現(xiàn)代化管理模式之一的預算管理，也已經(jīng)在醫(yī)院開始實施，但由于醫(yī)院現(xiàn)行的預算管理模式來源于政府的財政預算管理方法，雖然它在年度財務發(fā)展計劃和控制支出上發(fā)揮了積極的作用，但由于缺少臨床醫(yī)療醫(yī)技科室的直接參與，使醫(yī)院的預算與一線臨床科室的醫(yī)療工作沒有具體聯(lián)系，各臨床科室在醫(yī)院的總體預算目標中應承擔怎樣的責任也不能明確，造成科室的醫(yī)療行為相對醫(yī)院的總體規(guī)劃而言具有盲目性。實行科室預算管理不僅可以確切地統(tǒng)計各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以調整科室乃至醫(yī)院的收支結構，控制財務運營，幫助醫(yī)院實現(xiàn)短期或長期的規(guī)劃目標。

　　一、科室預算管理的指標

　　（一）實行科室預算管理的基礎條件

　　科室預算管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理的基礎，它不同于傳統(tǒng)的科室核算。科室核算是將科室的收入支出與本科室員工的薪酬掛鉤，科室的經(jīng)濟效益增長了，員工的績效工資也就提高了，也就是用科室員工績效工資的增長來激勵科室的經(jīng)濟增長。而科室預算管理主要是在醫(yī)院的經(jīng)營狀況良好，并且已經(jīng)開始實行年度財務預算以及具有實行科室成本核算的基礎上，通過科室服務量的增減、直接成本以及間接成本的增減來體現(xiàn)的。

　　（二）臨床科室業(yè)務指標的確定

　　臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術類科室的業(yè)務收入，即科室服務量指標的確定，是科室預算管理中最重要的部分。醫(yī)院每年在編制科室預算前，應根據(jù)前一年各病種的統(tǒng)計資料和醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，制定門診和住院收入的預算，并根據(jù)全院醫(yī)療預算制定各科室的預算，使醫(yī)療服務與醫(yī)療市場相統(tǒng)一。由于臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術類科室成立的時間、發(fā)展水平以及各科病種特點的不一致，科室的服務量和增長幅度也不在同一水平，這就有必要根據(jù)醫(yī)院的實際情況將科室分為成熟科室和成長科室進行預算。一般單獨開科在5年以上或工作量達到同類科室平均水平或床位使用率達到100%的科室，可作為成熟科室核算。此類科室的服務量指標可根據(jù)科室前三年服務量平均增長率作為參考，以上一年度數(shù)據(jù)為預算基數(shù)，控制增長在10%左右或根據(jù)科室具體情況制定。而新成立的或單獨開科在5年內(nèi)的科室可作為成長科室核算，醫(yī)院需要在政策上給予扶植，其服務量的絕對值不要過高，但增長率應高于其他科室，醫(yī)院可根據(jù)科室的發(fā)展計劃和扶植的力度來確定其增長幅度。

　　在醫(yī)療業(yè)務收入一定的情況下，成本費用的消耗就是決定醫(yī)院經(jīng)濟效益高低的關鍵因素。實行科室預算管理，首先應對醫(yī)療活動中的物資消耗進行控制，將醫(yī)療成本指標逐層分解到各使用科室，使成本費用的高低與科室的經(jīng)濟利益直接相關聯(lián)。其次，對期間費用包括電話費、洗滌費等的預算，本著誰受益誰負擔的原則，按實際發(fā)生額的一定比例由使用科室承擔。

　　二、科室預算管理的考核

　　科室預算管理的另一項重要內(nèi)容就是考核和管理。考核對醫(yī)院而言，是對其調配有限的醫(yī)療資源適應醫(yī)療市場能力強弱的檢驗，對臨床科室而言，是對其為實現(xiàn)醫(yī)院的預期目標所作貢獻大小的評價。如果沒有以預算為基礎的考核制度，科室預算就會流于形式，失去控制力。考核不僅與科室獎懲聯(lián)系在一起，更重要的是發(fā)現(xiàn)問題，修正預算內(nèi)容，同時總結經(jīng)驗，促進預算管理工作的不斷進步。

　　科室預算考核要選擇恰當?shù)目己酥笜撕涂己朔椒ǎ箍己顺蔀檎_引導和控制科室醫(yī)療行為的有效工具。科室預算考核時，可以采取定量指標和定性指標。一般預算科室會比較重視定量指標，因為其簡單直觀便于實施。但如果忽略了定性指標，也會降低考核的效果。對預算科室成本費用的考核，也可以采取相對指標和絕對指標，但首先需要區(qū)別其屬性是變動的還是固定的，對固定屬性的成本，主要包括人員工資、房屋和醫(yī)療設備的折舊等，可以采取絕對指標核算。對變動屬性的成本，主要包括醫(yī)療衛(wèi)生材料的消耗、水電費等隨著科室業(yè)務量的變動而變動的，則可以采取相對指標進行考核。在實際工作中，絕對科學地區(qū)分成本的性質并不容易，醫(yī)院應結合預算科室的工作特點，相對合理地進行劃分。此外，還可以考慮月考核和年考核相結合的辦法，預算制定后，科室主任可根據(jù)本科的特點，把收入預算、工作量預算以及人員經(jīng)費預算、成本費用預算按月份分解進行考核。月考核按預算管理所占薪酬總額考核的比例與月薪酬總額對應的比例掛鉤，年底再根據(jù)全年考核對實發(fā)薪酬進行修正。隨著以科室預算為基礎的醫(yī)院管理的深化，必然伴隨著預算考核指標的細化。這樣也就會使醫(yī)院的整體目標逐漸具體化。考核時要注意局部目標和整體目標、預算科室利益與醫(yī)院整體利益的結合。當產(chǎn)生矛盾時，局部目標必須服從整體目標，預算科室利益必須服從醫(yī)院整體利益。

　　醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略定位是要通過科室的發(fā)展來實現(xiàn)的，同時醫(yī)院短期或者長期的發(fā)展規(guī)劃又是指導制定科室預算指標的依據(jù)。科室預算管理雖然只是醫(yī)院經(jīng)營管理的一部分內(nèi)容，但醫(yī)院可以通過它來逐步實現(xiàn)完成短期或者長遠的規(guī)劃目標，對推動醫(yī)院的健康和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。

　　【參考文獻】

　　[1] 陳亞光.撬動醫(yī)院的杠桿—經(jīng)營管理的變革與創(chuàng)新。