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假如騰訊沒有投資快手，假如京東投資了拼多多，假如美團(tuán)合并點評時把餓了么也收進(jìn)來，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)格局會是怎樣？
沒有假如。但這種想象讓我們思考，戰(zhàn)略投資在怎樣影響一家企業(yè)的命運。
2012年，扎克伯格收購只有13人團(tuán)隊的 Instagram，付出了10億美金的天價。這場并購的效果，如遭遇中年危機的Facebook買了輛騷氣跑車重回青春期。算上Google 收購Youtube，字節(jié)跳動拿下Musical.ly，堪稱互聯(lián)網(wǎng)史上最著名的三次大并購。
投資并購部已經(jīng)是所有互聯(lián)網(wǎng)大公司的標(biāo)配。但是如何在關(guān)鍵時刻，資本真正發(fā)揮效力和作用，沒有萬能公式。有時候，巨頭交的學(xué)費更多。
關(guān)于京東，2018年所有目光聚焦在明尼蘇達(dá)事件。這一年公司內(nèi)部其實還發(fā)生一件事，沒有被外界重視。
京東戰(zhàn)略投資部門掌門人易位，副總裁常斌淡出，首席戰(zhàn)略官廖建文接棒。
在集團(tuán)組織人事大變革的2019年，戰(zhàn)略投資部門也未能幸免，從總監(jiān)到基層，團(tuán)隊成員幾乎大換血。
事情又發(fā)生反復(fù)。據(jù)接近京東的知情人士透露，在京東零售集團(tuán)CEO徐雷的影響下，今年京東戰(zhàn)投重回CFO系統(tǒng)，不再匯報給CSO，只是廖建文依然參與日常項目討論。按照此前的公告，京東CFO黃宣德9月份將從京東退休，戰(zhàn)略投資之后的組織關(guān)系又成為一個謎。
與京東相關(guān)的投資之前主要有三股力量：常斌、廖建文相繼統(tǒng)領(lǐng)的集團(tuán)戰(zhàn)略投資部。京東數(shù)科的獨立投資團(tuán)隊，但項目要過集團(tuán)的投委會。京東物流拆分的時候，集團(tuán)戰(zhàn)投一位投資總監(jiān)轉(zhuǎn)崗過去自建團(tuán)隊，去年物流的投資權(quán)限被收回集團(tuán)。
企業(yè)宏觀層面的人事和組織結(jié)構(gòu)，很大程度上牽動業(yè)務(wù)的方向。戰(zhàn)略投資尤其如此。
某種程度上，戰(zhàn)略投資是一家企業(yè)的能力溢出。2018年5月，我在撰寫《騰訊投資的功成、錯失與未知》一文時提到，投資正在成為騰訊最重要的底色，甚至爭奪未來的常規(guī)手段。戰(zhàn)略是目的，投資是手段。
作為騰訊的重要隊友，京東對戰(zhàn)略投資的理解、執(zhí)行與落地，顯然還有很長的路要走。
常斌讓位
2018年國慶假期結(jié)束，京東集團(tuán)戰(zhàn)略投資部被廖建文接管，原戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人常斌轉(zhuǎn)崗，負(fù)責(zé)京東自有品牌。
此事發(fā)生得一點都不突然，9月份消息就在內(nèi)部坐實。加入京東擔(dān)任首席戰(zhàn)略官前，廖建文是長江商學(xué)院副院長。2018年初，他著手組建自己的投資部，獨立于常斌原有的團(tuán)隊。京東集團(tuán)兩股投資力量并行存在，暗中較勁，歷時半年之久。
聯(lián)手騰訊投資唯品會，引入Google投資，這兩件廖建文親手推動負(fù)責(zé)的大案讓形勢生變。投名狀交出，利好局面逐漸倒向教授，內(nèi)部人都覺察出，常斌坐不穩(wěn)了。
掌管京東戰(zhàn)投4年，常斌投出的明星公司包括永輝、達(dá)達(dá)和愛回收。但也有易車、途牛這些虧損項目。核心電商領(lǐng)域，京東布局并不理想。騰訊的入口資源，京東拿的最多，卻被拼多多長驅(qū)直入。
一位京東內(nèi)部人士透露，關(guān)于投資拼多多，F(xiàn)orest至少跟常斌溝通過兩次。常斌和京東當(dāng)時的反饋是，看不懂，沒有價值。Forest是原騰訊投資并購部合伙人林海峰，現(xiàn)為騰訊金融科技業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。
當(dāng)時，京東內(nèi)部唯一重視拼多多的是京東微信手Q業(yè)務(wù)部總經(jīng)理侯艷平。她曾經(jīng)供職于騰訊，時任京東深圳公司的負(fù)責(zé)人。對社交電商的關(guān)注，加上此前的職業(yè)背景，支持她做出這樣的判斷。但沒有獲得內(nèi)部響應(yīng)（即便當(dāng)時京東有意，黃崢是否樂意，也是未知）。
與拼多多失之交臂，在幾個關(guān)鍵指標(biāo)還被其反超，京東像是吃了一記悶棍。這個錯失不能完全歸咎于常斌，但作為戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人，拼多多成為他職業(yè)生涯無法回避的一個敏感事件。
常斌與劉強東的交集最早可追溯到2008年。彼時，他在今日資本被徐新委派研究京東，不僅全程參與投資，也親眼見證電商老二的崛起。2013年他的身份發(fā)生轉(zhuǎn)變，從投資京東到京東投資。到任第二年，引入騰訊投資這個決定京東命運的關(guān)鍵一戰(zhàn)，常斌也是親歷者。
幾位同事評價：常斌是一個保守型投資人，懂零售，但對流量型公司、新事物的觀察欠缺敏感。做事認(rèn)真，給團(tuán)隊灌輸?shù)耐顿Y理念是，腳踏實地，做價值投資者。幾乎所有與他共事的人都知道，巴菲特是他的偶像。
常斌尤其擅長概括、歸納總結(jié)、推演等投資方法論，喜歡研究偉大公司的成長，跟當(dāng)下做映射對比。每周一組織團(tuán)隊讀書，做案例分析。年輕的同事反饋，從中受益。
但作為管理者，常斌不是溫和派，很容易給人情緒和言語壓力。被他厲聲批評過的下屬不在少數(shù)。我所接觸的京東戰(zhàn)投幾位成員，對常斌都流露出各種復(fù)雜情緒。
交出戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人權(quán)杖前，常斌給團(tuán)隊每個人留下一份禮物，加薪。跟團(tuán)隊離別談心的時候，常斌姿態(tài)放得很低，罕見露出溫柔的一面，說自己年輕時的彷徨，也曾有過內(nèi)心沮喪。
2018年10月份，廖建文正式收編了常斌的團(tuán)隊，直管投資，這意味著戰(zhàn)投部門的話語權(quán)被間接抬升。廖建文向劉強東匯報，而此前常斌的匯報對象是CFO黃宣徳。
在媒體報道中，黃宣徳是一位具有傳奇色彩的人物，跳了10年芭蕾舞，最終成為一名上市公司CFO。公司IPO前夕，他加入京東，是對公司有功績的“老臣”。雖然掌管戰(zhàn)略投資部，但不參與投資部門日常運行，只在投委會上表態(tài)。
2018年明尼蘇達(dá)事件引起京東股價大跌，在最艱難的時候，黃宣徳跑到華爾街募集了一筆資金，救公司于危難。內(nèi)部對他的印象是，“不偏不倚，不出格，每一步都很精準(zhǔn)有效。京東的幕后大管家，最后的安全線。”2020年6月起，黃宣徳不再擔(dān)任京東的CFO，9月份正式退休。
常斌離開京東戰(zhàn)投的原因，接近他的兩個投資人給出相似的說法。
視巴菲特為偶像的常斌，更想獨立投資。坐在戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人的位置，扣扳機被約束受限，必須考慮集團(tuán)的利益訴求。好項目未必能投，跟京東契合的未必有很大價值。2016年，在京東支持下，他就著手籌備體外基金，啟承資本。
2017年8月，常斌在GGV的一次活動演講時，使用的就是啟承資本創(chuàng)始合伙人的title。當(dāng)時他還花時間解釋了自己的這個身份轉(zhuǎn)變，重點釋放了三個信息：
一，啟承是獨立美元基金，不存在站隊，團(tuán)隊基本到位開始干活了。二，京東是啟承的重要LP和戰(zhàn)略資源方，專注消費類投資。三，在接下來的幾年里，常斌會同時擔(dān)任京東戰(zhàn)略投資和啟承資本創(chuàng)始人兩個職位。
一個屁股坐在兩個位置的計劃，因為廖建文的進(jìn)擊而被提前終止。上述投資人透露，常斌想同時兼顧，顯然是不可能的，也不現(xiàn)實。
2018年戰(zhàn)略會上，常斌態(tài)度積極，看好自有品牌業(yè)務(wù)，集團(tuán)也決定投入更多資源做業(yè)務(wù)和投資，類似小米生態(tài)鏈的玩法。問題是，沒有人Lead這個事。常斌就被順勢推到這個位置，離開戰(zhàn)投，負(fù)責(zé)京東自有品牌。
常斌的軟著陸計劃，被提前硬著陸。
不到兩年時間，局勢再次生變。2020年4月29日京東公布高管任命，自有品牌負(fù)責(zé)人變?yōu)橥跣λ伞＿@是在2019年大整頓中被邊緣化的一位京東高管。
廖建文組局
廖建文接手戰(zhàn)投，團(tuán)隊并未抵觸，相反抱有美好的期望。
一位戰(zhàn)略投資部門成員說，“我想看看真正的互聯(lián)網(wǎng)投資是怎樣的。”而且教授給人表面的體感很好，態(tài)度開放，允許有不同聲音，“不會發(fā)脾氣。”
2019年7月，廖建文正式負(fù)責(zé)京東戰(zhàn)投10個月后，我曾參加過一次對他的采訪。我問他，京東投資的項目跟主業(yè)并沒有產(chǎn)生明顯聯(lián)動，戰(zhàn)投似乎也沒有給京東的未來布局鋪路，原因是什么。
廖建文的回答是，“整個戰(zhàn)略投資在轉(zhuǎn)型過程中。京東投資主要分四種類型：一個是規(guī)模類的，一個叫品類擴張類的，還有一塊能力類的，第四個是商業(yè)模式變革類的。”
這四類都是服務(wù)京東一體化戰(zhàn)略的，既面向未來，也照顧當(dāng)下的增長。他舉例，唯品會和Farfetch是因為阿里“二選一”壓力時的投資決定，五星電器則是對當(dāng)前（2019年7月）更關(guān)注低線市場滲透策略的回應(yīng)。
那次溝通會，廖建文詳細(xì)回顧了京東自2017年2月提出技術(shù)轉(zhuǎn)型以來的戰(zhàn)略思考。
他的解釋是，2019年以來京東所做的一系列組織架構(gòu)調(diào)整和VP層面的人事變動都是主動為之，即便沒有發(fā)生明尼蘇達(dá)事件，也會如此進(jìn)行，目的是尋求新一輪增長，并非外界以為的被動反應(yīng)。
劉強東曾說，2016年8月前后是京東最困難的時候（他沒有想到2018年的京東會更難）。當(dāng)時，股價觸底，組織效率下降、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力低迷，連騰訊的流量轉(zhuǎn)化也在明顯下滑，增速放緩。劉強東強勢回歸，聚焦電商、金融和技術(shù)三個核心戰(zhàn)略，正面迎敵。2017年初雁棲湖的集團(tuán)年會上，他提出技術(shù)轉(zhuǎn)型。
據(jù)說，那次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路和策劃就是廖建文的建議。當(dāng)時他尚未入職京東，年會當(dāng)天以嘉賓身份坐在靠近主席臺的第一排。
繼曾鳴任職阿里巴巴、陳龍加入螞蟻金服，廖建文是長江商學(xué)院第三位出任互聯(lián)網(wǎng)公司的首席戰(zhàn)略官。
當(dāng)時戰(zhàn)略和投資職能都?xì)w常斌負(fù)責(zé)，京東內(nèi)部的聲音是，戰(zhàn)略發(fā)展部隸屬CFO系統(tǒng)，重投資、輕戰(zhàn)略，廖建文的加入相當(dāng)于是重整CSO體系。
兩年后，京東明確提出未來核心戰(zhàn)略是“一體化”開放平臺，做零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。本質(zhì)上，與阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)概念是雷同的。
經(jīng)廖建文的提煉，京東的戰(zhàn)略思考在更明確地對外表達(dá)。但回到投資本身，投資團(tuán)隊的感官是，“教授不是一個真正市場化的投資人。”
一位京東戰(zhàn)投前員工說，“一個中性的評價是，教授特別有想象力。他最強的能力是‘炒菜’，也就是組局。他的朋友圈甚廣，都是曾經(jīng)的學(xué)生。教授常說，這兩個看起來有點關(guān)系，我們能不能炒個菜。”
2019年初，被內(nèi)部稱作“延安整風(fēng)運動”的大會上，劉強東點名厲聲批評幾位高管，為電商板塊CEO徐雷掌權(quán)穩(wěn)定軍心。他怒斥，搞了幾年中臺都沒進(jìn)展，沒有提拔優(yōu)秀高管。此后京東高層大地震，商城研發(fā)體系負(fù)責(zé)人馬松、CHO隆雨等人相繼離場；生鮮事業(yè)部負(fù)責(zé)人王笑松、時尚生活事業(yè)群負(fù)責(zé)人胡勝利則被調(diào)崗。
與會者回憶，那次會議劉強東對廖建文和常斌反倒沒有負(fù)面評價，言語提及處都比較中性。
2019年，被認(rèn)為是京東組織架構(gòu)變化、人事震蕩最激烈的一年，戰(zhàn)略投資部門團(tuán)隊成員也不斷出走。戰(zhàn)投的布局調(diào)整與集團(tuán)的策略變化幾乎是同步進(jìn)行的。
這一年的7月，京東戰(zhàn)投迎來最新負(fù)責(zé)人，原鼎暉投資副總裁胡寧峰。他的匯報對象是廖建文。最新的情況是，胡寧峰的直屬上線變成黃宣德。
主線失焦
企業(yè)戰(zhàn)略投資行為無外乎三種架構(gòu)：
一是業(yè)務(wù)驅(qū)動投資，本質(zhì)上是一種商務(wù)行為，資源置換驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。投資比自建更有效，這也是一種經(jīng)營效率的選擇。
第二種，投資驅(qū)動戰(zhàn)略方向，防止公司在某些方向的系統(tǒng)性踏空，或者需要以資本整合的方式確保一定的行業(yè)地位。比如騰訊投資快手就是短視頻領(lǐng)域的重要布局。
第三種是更偏財務(wù)投資模式，不受業(yè)務(wù)局限。騰訊橫掃教育、二手車等賽道，沒有財務(wù)回報的追求，恐怕沒人相信。
目前只有騰訊的投資部在自由發(fā)揮。大部分企業(yè)所追求的還是對經(jīng)營效率和戰(zhàn)略方向的驅(qū)動。落到每個具體項目都有相對應(yīng)的使命，這是過于理想狀態(tài)，但京東對戰(zhàn)略投資的理解和思考，很長一段時間不夠明確。
京東投資的主線，不同階段呈現(xiàn)出模糊不清、游離變化的狀態(tài)。從A輪到Pre IPO，單筆投資從幾百萬到幾個億，投資輪次、金額沒有明確的定義。廖建文任內(nèi)有所強化戰(zhàn)略訴求。
常斌時代的打法是，查漏補缺。
圍繞零售主業(yè)，補充京東尚未覆蓋的品類，比如商超（1號店）、汽車（易車、易鑫）、旅游（途牛、今夜酒店特價）等。常斌曾將其形容為，一個老電商對新電商的投資。這種加法策略，結(jié)果不盡如人意。部分項目處于虧損狀態(tài)，也沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略補充。
除此之外，京東還投資了云、SaaS、無人技術(shù)、理財、醫(yī)療等行業(yè)相關(guān)的公司。不少公司體量尚小，自身還沒有做出特別明顯的成績，更不用說給京東帶來溢出效應(yīng)。
京東也在投資層面，尋找新型流量合作公司。交易平臺對上游流量的渴求永遠(yuǎn)不會衰減，這點京東與阿里有深刻共鳴。
但是對流量端的布局，京東顯然沒有阿里堅決。
背靠騰訊，卻不是對微信流量玩法洞察最深的公司，這些尖銳的聲音讓京東多少有些沮喪。為了探悉真相，他們投資了公眾號一條。金額不大，占比也不高。內(nèi)部反饋是，步子邁小點，把錯誤成本降低。
投資趣頭條就不一樣了。這是讓京東內(nèi)部看到希望的一個項目，他們感慨，京東終于開始懂流量了。而且趣頭條上市沒多久，股價一度漲得失去理性。從賬面價值回報，京東獲益不少。但是，雙方業(yè)務(wù)合作收效甚微。
如果論戰(zhàn)略效應(yīng)，愛回收、達(dá)達(dá)和芬香是為數(shù)不多對京東有掩護(hù)和補充作用的項目。尤其愛回收，這是京東已披露中投資金額最高的公司。模仿騰訊，京東把旗下二手交易平臺拍拍網(wǎng)與愛回收合并。
拼多多的崛起對京東的業(yè)務(wù)和投資都產(chǎn)生強烈沖擊。
業(yè)務(wù)側(cè)，京東重新思考社交電商的玩法，先是做拼購，后來獨立為京喜。
投資側(cè)，收縮戰(zhàn)線，降低投資頻率和數(shù)量，布局下沉流量、線下門店以及供應(yīng)鏈，更在意投后協(xié)同。五星電器、生活無憂、迪信通、聯(lián)想來酷智生活門店就是策略調(diào)整實施的結(jié)果。
任何一家公司，戰(zhàn)略投資都受到最高管理者意志的影響，這是無法回避的因素。
最早，常斌按SaaS科技、物流、大并購、流量內(nèi)容、傳統(tǒng)零售、醫(yī)療等幾個細(xì)分賽道給團(tuán)隊分組，按此分工運行了一年多時間，后來因為各種原因，尤其高層指派的項目增多，內(nèi)部沒法嚴(yán)格按賽道的邏輯執(zhí)行。
戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人，在京東是非常難勝任的一個位置，是被多方左右掣肘的一個角色。
最典型的，最高層推過來的案子，團(tuán)隊話語權(quán)有限，只能半推半就。他們私下命名“朋友圈項目”。
廖建文入主、徐雷上臺，類似情況得到制衡，但沒有絕跡，或者以另外的形式存在。
戰(zhàn)略投資部的投委會成員幾經(jīng)變化，主要是黃宣德、徐雷、王振輝（京東物流CEO）、陳生強（京東數(shù)科CEO）、廖建文（常斌也曾在）等人，涉及到不同的案子，各個事業(yè)群/事業(yè)部的老大也有投票權(quán)。
劉強東不在投委會成員之列，但對投資結(jié)果掌握控制權(quán)。
企業(yè)投資的復(fù)雜性
京東跟被投公司的戰(zhàn)略協(xié)同，很長一段時間都是雙人舞初學(xué)者的狀態(tài)，舞步跳不到一塊，韻律不協(xié)調(diào)。
以趣頭條為例，在今日頭條DAU過億，地位穩(wěn)固的市場縫隙中艱難求生，最終拿下幾千萬日活，被認(rèn)為是最懂低線市場用戶的一家公司。下沉市場是京東的目標(biāo)所在，一個缺流量，一個期望流量變現(xiàn)，理論上各取所需，再好不過。
但雙方投資協(xié)議中的獨家電商的合作條款，沒有轉(zhuǎn)化為京東聯(lián)盟里淘客的大量交易。據(jù)接近趣頭條的人透露，這項協(xié)議是否在繼續(xù)執(zhí)行，尚是存疑。
兩個公司協(xié)同效果不理想，背后涉及到多種問題。流量匹配機制，供應(yīng)鏈整合，京東技術(shù)中臺建設(shè)、自營與POP平臺平衡等。
其中一個核心問題是，集團(tuán)對聯(lián)盟的重視不足，投入有限。你能想象嗎，京東聯(lián)盟此前都沒有獨立的技術(shù)團(tuán)隊，是跟其他部門共用的研發(fā)。
徐雷上臺后，解決了很多京東原有的結(jié)構(gòu)性問題。
外部感知最深的是，重心下沉，把在微信的二級入口權(quán)限獨立為京喜，任命韓瑞統(tǒng)領(lǐng)包括京喜在內(nèi)的社交電商業(yè)務(wù)。京東月活新增用戶重回增長。
此外，徐雷在內(nèi)部下手最重的是對中臺的打造。他把林琛負(fù)責(zé)的零售集團(tuán)平臺生態(tài)部、無界零售賦能事業(yè)部的級別提升，包括自營、POP平臺、京喜、7fresh等所有流量出口對應(yīng)的就是中臺。本質(zhì)是，自營業(yè)務(wù)不再對POP開放平臺形成欺壓之勢。所以內(nèi)部提出一個匪夷所思的叫法，叫自營開放。
徐雷還提拔了出身騰訊、京東聯(lián)盟負(fù)責(zé)人的邵京平，此人現(xiàn)在已經(jīng)是京東市場部的VP，這對在內(nèi)部長期處于弱小地位的聯(lián)盟是被重視的信號。
京東內(nèi)部人士對徐雷的評價是：資歷老，有戰(zhàn)功，懂流量，又尊重京東發(fā)力供應(yīng)鏈。被認(rèn)為是最有希望拯救京東的人。
他上臺后的這一系列動作，不僅是對京東業(yè)務(wù)的激活，也是重整京東的核心能力，對戰(zhàn)略投資至關(guān)重要。
戰(zhàn)略投資，本質(zhì)上是一家公司的能力溢出。一家接受阿里投資的公司，淘寶聯(lián)盟體系就能順利對接，這是對電商核心主業(yè)最大的補充。字節(jié)跳動的廣告收入每年都呈跳躍式增長，穿山甲系統(tǒng)的連接功不可沒。京東溢出能力的產(chǎn)品有些發(fā)育不全，孱弱得不堪重任。
京東跟上游流量的合作改善，是從投資社交電商芬香開始的。
芬香創(chuàng)始人鄧正平出身京東，是原京東移動電商總經(jīng)理，對京東體系生態(tài)天然熟悉，芬香現(xiàn)在負(fù)責(zé)對接服務(wù)京東平臺的寶媽和微商群體。
這家公司得益于京東一套對外賦能系統(tǒng)的搭建。京東的中臺和聯(lián)盟在廢墟上重建，還把分散在各個部門的法務(wù)、稅務(wù)、財務(wù)力量統(tǒng)一。在云集被驗證為成功模式之后，這是京東艱難扳回的一局。
不過京東的內(nèi)部改革沒有改變跟唯品會的合作結(jié)果。為了破局阿里的二選一，京東出流量，唯品會給女裝品類補充，因為對抗共同的敵人走到一起，就沒有然后了。京東內(nèi)部將與唯品會的聯(lián)姻稱之為“一場帥氣的戰(zhàn)略投資”。
但如果站在全局的角度，這件事情或許會有新的解讀。
唯品會是廖建文親自主推的項目，并非外界所報道的，他是反對者。京東洽談的同時，阿里集團(tuán)CEO張勇也在積極爭取唯品會。這場投資的背景是，京東在服飾品類被阿里重壓得毫無反擊之力，連馬化騰都一度在公開場合痛陳“二選一”對行業(yè)的破壞。
據(jù)說，當(dāng)時張勇給唯品會的出價更高。最終結(jié)果是騰訊出面聯(lián)手京東，把唯品會拉進(jìn)盟軍陣營。
投資落地至今，這兩家電商的女裝品類合作也沒產(chǎn)生什么水花。甚至唯品會股價一度跌到令人崩潰，成為京東投資歷史上階段性虧損最嚴(yán)重的一個項目（后來唯品會慢慢漲回來）。這兩個因素使得唯品會在京東內(nèi)部產(chǎn)生很大的爭議。
廖建文的態(tài)度很堅定，唯品會被嚴(yán)重低估，市場并沒有完全理解這家公司的價值。據(jù)團(tuán)隊成員對他的觀察，他是真的篤信。
再者，如果考慮到雙方聯(lián)姻時，公司所處的惡劣環(huán)境，即便沒有產(chǎn)生正面協(xié)同價值，也是某種意義上的威懾作用，而且這種威懾并不僅限于公關(guān)層面。
這也是企業(yè)投資的復(fù)雜之處，“效果”二字對應(yīng)的含義也很難用數(shù)字衡量。兩軍對壘，除了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，士氣和勢能同樣重要。
阿里在3C家電打不過京東，找蘇寧做助攻。京東的服飾被阿里壓得透不過氣，唯品會占有一席之地。事后看，這兩個結(jié)盟都難言產(chǎn)生實際價值。但非常時期，廖建文認(rèn)為聯(lián)姻就比落單強。
AT夾心層
2018年5月份，寶寶樹上市前最后一輪融資，京東勢在必得。
當(dāng)時寶寶樹的月活有一千多萬，50%-70%的準(zhǔn)媽媽和年輕媽媽都是他們的用戶。最重要的，寶寶樹是線上社區(qū)，跟京東沒有直接競爭關(guān)系。流量+交易是理想的合作模型。
一切進(jìn)展順利，雙方情意正濃，阿里卻打給寶寶書一筆很高的保證金，捷足先登。也就是說，阿里和京東差不多同時在爭取寶寶樹。據(jù)接近交易的一位投資人透露，“蔡崇信親自下命令，一定要拿下寶寶樹。”
很難講，這是阿里針對京東的阻擊策略。
小紅書和B站，被認(rèn)為是國內(nèi)社區(qū)做得最好的公司，也在阿里的投資清單上。可以看出，阿里在持續(xù)地布局社區(qū)。但也不能說，在寶寶樹這個案子上，阿里完全無意阻止京東。
京東戰(zhàn)投內(nèi)部做過研究分析，京東電商跟寶寶樹的用戶重疊度不高，如果雙方合作，對京東而言是獲得一定增量。“可能阿里也會意識到這點。”
拼多多崛起之前，電商領(lǐng)域，京東是阿里最大的隱患。經(jīng)過十多年發(fā)展之后，兩家攻入彼此腹地，業(yè)務(wù)布局越來越接近，自建和平臺兼而有之。
京東需要怎樣的戰(zhàn)略投資，這個命題很長一段時間在內(nèi)部沒有統(tǒng)一答案。京東并非孤例。所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略投資，不同時期都經(jīng)歷過困惑、搖擺和變化。
阿里戰(zhàn)投的打法是跟業(yè)務(wù)部門強綁定，選擇賽道或公司時就考慮跟阿里生態(tài)互補。比如對上游流量端的布局，阿里始終有種不安全感。幾乎不做少數(shù)股權(quán)投資，被投項目很有可能被吸收，成為阿里平臺的一部分。
過去普遍認(rèn)為，阿里堅定地不計回報求戰(zhàn)略，騰訊則是最好的財務(wù)投資人。隨著阿里戰(zhàn)投管理層調(diào)整戰(zhàn)線收縮、騰訊全資收購搜狗，這樣的刻板定論勢必要被推翻。
京東的業(yè)務(wù)形態(tài)跟阿里貼近，思想意識向騰訊看齊，組織文化則自成一派。
宏觀頂層設(shè)計決定戰(zhàn)略走向。戰(zhàn)略和財務(wù)兩個因素，就像浮士德身體里的海倫和梅菲斯托，企業(yè)內(nèi)部的角力無處不在。
胡寧峰上任的首次溝通會上，明確提到京東內(nèi)部對財務(wù)投資和戰(zhàn)略投資，從心態(tài)上就應(yīng)該有明確的區(qū)分。
他多次重復(fù)，一個少數(shù)股權(quán)投資，就不要老說多么重大的戰(zhàn)略意義。也不要用類似并表的方式看問題，因為投了哪些項目，京東集團(tuán)的市值漲了多少。至于被投公司，如果京東是少數(shù)股東，“也不要覺得有京東的資源就可以做大，調(diào)整好心態(tài)。”
胡寧峰進(jìn)一步解釋，“如果你覺得這既是一個戰(zhàn)略投資，又是財務(wù)投資，或者做財務(wù)投資的時候，傾向性地夸大戰(zhàn)略作用，肯定投不好。兩件事要相對分開，總是用戰(zhàn)略的重要性掩蓋一個投資項目，這是有問題的。”這段話更像是他對內(nèi)的表達(dá)。
更重要的是，戰(zhàn)略投資的方向和打法從根本上取決于企業(yè)CEO的認(rèn)知和態(tài)度，最大BOSS參與度深的，不排除親自上陣。字節(jié)跳動收購Musical.ly，張一鳴就是沖在一線搞定各種阻力。從另一個層面，也要看CEO跟企業(yè)戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人之間的配合和關(guān)系。
馬化騰與劉熾平、馬云與蔡崇信（現(xiàn)在是張勇與武衛(wèi)）、王興與陳少暉，他們都被認(rèn)為是成功的組合。戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人可以跟各個業(yè)務(wù)部門保持良好互動，能為業(yè)務(wù)提供增值，投資才有做好的基礎(chǔ)。
上述組合還有一個特點，戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人通常掌管著公司的CFO體系，在花錢投資的同時，還有能力幫公司融錢。為公司持續(xù)引入資金流，這是他們的附加價值，也可以理解為是輕易難撼的長期價值。
但有戰(zhàn)投人士對此提出反對觀點。CFO天生對花錢敏感，戰(zhàn)略投資卻是成本投入項，本身就存在矛盾。尤其是對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的認(rèn)知和理解，并不是每個CFO都有這樣的意愿和能力。
戰(zhàn)略投資，是先有戰(zhàn)略，后有投資。所以，交給企業(yè)的二號位或三號位，邏輯更為自洽。只有這個層級甚至企業(yè)一號位，更清楚戰(zhàn)略，命運也跟戰(zhàn)略休戚相關(guān)，而不是簡單地做年終匯報。戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人也是CEO的望遠(yuǎn)鏡。
劉熾平和蔡崇信就是最好的例證。
沒有假如。但這種想象讓我們思考，戰(zhàn)略投資在怎樣影響一家企業(yè)的命運。
2012年，扎克伯格收購只有13人團(tuán)隊的 Instagram，付出了10億美金的天價。這場并購的效果，如遭遇中年危機的Facebook買了輛騷氣跑車重回青春期。算上Google 收購Youtube，字節(jié)跳動拿下Musical.ly，堪稱互聯(lián)網(wǎng)史上最著名的三次大并購。
投資并購部已經(jīng)是所有互聯(lián)網(wǎng)大公司的標(biāo)配。但是如何在關(guān)鍵時刻，資本真正發(fā)揮效力和作用，沒有萬能公式。有時候，巨頭交的學(xué)費更多。
關(guān)于京東，2018年所有目光聚焦在明尼蘇達(dá)事件。這一年公司內(nèi)部其實還發(fā)生一件事，沒有被外界重視。
京東戰(zhàn)略投資部門掌門人易位，副總裁常斌淡出，首席戰(zhàn)略官廖建文接棒。
在集團(tuán)組織人事大變革的2019年，戰(zhàn)略投資部門也未能幸免，從總監(jiān)到基層，團(tuán)隊成員幾乎大換血。
事情又發(fā)生反復(fù)。據(jù)接近京東的知情人士透露，在京東零售集團(tuán)CEO徐雷的影響下，今年京東戰(zhàn)投重回CFO系統(tǒng)，不再匯報給CSO，只是廖建文依然參與日常項目討論。按照此前的公告，京東CFO黃宣德9月份將從京東退休，戰(zhàn)略投資之后的組織關(guān)系又成為一個謎。
與京東相關(guān)的投資之前主要有三股力量：常斌、廖建文相繼統(tǒng)領(lǐng)的集團(tuán)戰(zhàn)略投資部。京東數(shù)科的獨立投資團(tuán)隊，但項目要過集團(tuán)的投委會。京東物流拆分的時候，集團(tuán)戰(zhàn)投一位投資總監(jiān)轉(zhuǎn)崗過去自建團(tuán)隊，去年物流的投資權(quán)限被收回集團(tuán)。
企業(yè)宏觀層面的人事和組織結(jié)構(gòu)，很大程度上牽動業(yè)務(wù)的方向。戰(zhàn)略投資尤其如此。
某種程度上，戰(zhàn)略投資是一家企業(yè)的能力溢出。2018年5月，我在撰寫《騰訊投資的功成、錯失與未知》一文時提到，投資正在成為騰訊最重要的底色，甚至爭奪未來的常規(guī)手段。戰(zhàn)略是目的，投資是手段。
作為騰訊的重要隊友，京東對戰(zhàn)略投資的理解、執(zhí)行與落地，顯然還有很長的路要走。
常斌讓位
2018年國慶假期結(jié)束，京東集團(tuán)戰(zhàn)略投資部被廖建文接管，原戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人常斌轉(zhuǎn)崗，負(fù)責(zé)京東自有品牌。
此事發(fā)生得一點都不突然，9月份消息就在內(nèi)部坐實。加入京東擔(dān)任首席戰(zhàn)略官前，廖建文是長江商學(xué)院副院長。2018年初，他著手組建自己的投資部，獨立于常斌原有的團(tuán)隊。京東集團(tuán)兩股投資力量并行存在，暗中較勁，歷時半年之久。
聯(lián)手騰訊投資唯品會，引入Google投資，這兩件廖建文親手推動負(fù)責(zé)的大案讓形勢生變。投名狀交出，利好局面逐漸倒向教授，內(nèi)部人都覺察出，常斌坐不穩(wěn)了。
掌管京東戰(zhàn)投4年，常斌投出的明星公司包括永輝、達(dá)達(dá)和愛回收。但也有易車、途牛這些虧損項目。核心電商領(lǐng)域，京東布局并不理想。騰訊的入口資源，京東拿的最多，卻被拼多多長驅(qū)直入。
一位京東內(nèi)部人士透露，關(guān)于投資拼多多，F(xiàn)orest至少跟常斌溝通過兩次。常斌和京東當(dāng)時的反饋是，看不懂，沒有價值。Forest是原騰訊投資并購部合伙人林海峰，現(xiàn)為騰訊金融科技業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。
當(dāng)時，京東內(nèi)部唯一重視拼多多的是京東微信手Q業(yè)務(wù)部總經(jīng)理侯艷平。她曾經(jīng)供職于騰訊，時任京東深圳公司的負(fù)責(zé)人。對社交電商的關(guān)注，加上此前的職業(yè)背景，支持她做出這樣的判斷。但沒有獲得內(nèi)部響應(yīng)（即便當(dāng)時京東有意，黃崢是否樂意，也是未知）。
與拼多多失之交臂，在幾個關(guān)鍵指標(biāo)還被其反超，京東像是吃了一記悶棍。這個錯失不能完全歸咎于常斌，但作為戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人，拼多多成為他職業(yè)生涯無法回避的一個敏感事件。
常斌與劉強東的交集最早可追溯到2008年。彼時，他在今日資本被徐新委派研究京東，不僅全程參與投資，也親眼見證電商老二的崛起。2013年他的身份發(fā)生轉(zhuǎn)變，從投資京東到京東投資。到任第二年，引入騰訊投資這個決定京東命運的關(guān)鍵一戰(zhàn)，常斌也是親歷者。
幾位同事評價：常斌是一個保守型投資人，懂零售，但對流量型公司、新事物的觀察欠缺敏感。做事認(rèn)真，給團(tuán)隊灌輸?shù)耐顿Y理念是，腳踏實地，做價值投資者。幾乎所有與他共事的人都知道，巴菲特是他的偶像。
常斌尤其擅長概括、歸納總結(jié)、推演等投資方法論，喜歡研究偉大公司的成長，跟當(dāng)下做映射對比。每周一組織團(tuán)隊讀書，做案例分析。年輕的同事反饋，從中受益。
但作為管理者，常斌不是溫和派，很容易給人情緒和言語壓力。被他厲聲批評過的下屬不在少數(shù)。我所接觸的京東戰(zhàn)投幾位成員，對常斌都流露出各種復(fù)雜情緒。
交出戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人權(quán)杖前，常斌給團(tuán)隊每個人留下一份禮物，加薪。跟團(tuán)隊離別談心的時候，常斌姿態(tài)放得很低，罕見露出溫柔的一面，說自己年輕時的彷徨，也曾有過內(nèi)心沮喪。
2018年10月份，廖建文正式收編了常斌的團(tuán)隊，直管投資，這意味著戰(zhàn)投部門的話語權(quán)被間接抬升。廖建文向劉強東匯報，而此前常斌的匯報對象是CFO黃宣徳。
在媒體報道中，黃宣徳是一位具有傳奇色彩的人物，跳了10年芭蕾舞，最終成為一名上市公司CFO。公司IPO前夕，他加入京東，是對公司有功績的“老臣”。雖然掌管戰(zhàn)略投資部，但不參與投資部門日常運行，只在投委會上表態(tài)。
2018年明尼蘇達(dá)事件引起京東股價大跌，在最艱難的時候，黃宣徳跑到華爾街募集了一筆資金，救公司于危難。內(nèi)部對他的印象是，“不偏不倚，不出格，每一步都很精準(zhǔn)有效。京東的幕后大管家，最后的安全線。”2020年6月起，黃宣徳不再擔(dān)任京東的CFO，9月份正式退休。
常斌離開京東戰(zhàn)投的原因，接近他的兩個投資人給出相似的說法。
視巴菲特為偶像的常斌，更想獨立投資。坐在戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人的位置，扣扳機被約束受限，必須考慮集團(tuán)的利益訴求。好項目未必能投，跟京東契合的未必有很大價值。2016年，在京東支持下，他就著手籌備體外基金，啟承資本。
2017年8月，常斌在GGV的一次活動演講時，使用的就是啟承資本創(chuàng)始合伙人的title。當(dāng)時他還花時間解釋了自己的這個身份轉(zhuǎn)變，重點釋放了三個信息：
一，啟承是獨立美元基金，不存在站隊，團(tuán)隊基本到位開始干活了。二，京東是啟承的重要LP和戰(zhàn)略資源方，專注消費類投資。三，在接下來的幾年里，常斌會同時擔(dān)任京東戰(zhàn)略投資和啟承資本創(chuàng)始人兩個職位。
一個屁股坐在兩個位置的計劃，因為廖建文的進(jìn)擊而被提前終止。上述投資人透露，常斌想同時兼顧，顯然是不可能的，也不現(xiàn)實。
2018年戰(zhàn)略會上，常斌態(tài)度積極，看好自有品牌業(yè)務(wù)，集團(tuán)也決定投入更多資源做業(yè)務(wù)和投資，類似小米生態(tài)鏈的玩法。問題是，沒有人Lead這個事。常斌就被順勢推到這個位置，離開戰(zhàn)投，負(fù)責(zé)京東自有品牌。
常斌的軟著陸計劃，被提前硬著陸。
不到兩年時間，局勢再次生變。2020年4月29日京東公布高管任命，自有品牌負(fù)責(zé)人變?yōu)橥跣λ伞＿@是在2019年大整頓中被邊緣化的一位京東高管。
廖建文組局
廖建文接手戰(zhàn)投，團(tuán)隊并未抵觸，相反抱有美好的期望。
一位戰(zhàn)略投資部門成員說，“我想看看真正的互聯(lián)網(wǎng)投資是怎樣的。”而且教授給人表面的體感很好，態(tài)度開放，允許有不同聲音，“不會發(fā)脾氣。”
2019年7月，廖建文正式負(fù)責(zé)京東戰(zhàn)投10個月后，我曾參加過一次對他的采訪。我問他，京東投資的項目跟主業(yè)并沒有產(chǎn)生明顯聯(lián)動，戰(zhàn)投似乎也沒有給京東的未來布局鋪路，原因是什么。
廖建文的回答是，“整個戰(zhàn)略投資在轉(zhuǎn)型過程中。京東投資主要分四種類型：一個是規(guī)模類的，一個叫品類擴張類的，還有一塊能力類的，第四個是商業(yè)模式變革類的。”
這四類都是服務(wù)京東一體化戰(zhàn)略的，既面向未來，也照顧當(dāng)下的增長。他舉例，唯品會和Farfetch是因為阿里“二選一”壓力時的投資決定，五星電器則是對當(dāng)前（2019年7月）更關(guān)注低線市場滲透策略的回應(yīng)。
那次溝通會，廖建文詳細(xì)回顧了京東自2017年2月提出技術(shù)轉(zhuǎn)型以來的戰(zhàn)略思考。
他的解釋是，2019年以來京東所做的一系列組織架構(gòu)調(diào)整和VP層面的人事變動都是主動為之，即便沒有發(fā)生明尼蘇達(dá)事件，也會如此進(jìn)行，目的是尋求新一輪增長，并非外界以為的被動反應(yīng)。
劉強東曾說，2016年8月前后是京東最困難的時候（他沒有想到2018年的京東會更難）。當(dāng)時，股價觸底，組織效率下降、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力低迷，連騰訊的流量轉(zhuǎn)化也在明顯下滑，增速放緩。劉強東強勢回歸，聚焦電商、金融和技術(shù)三個核心戰(zhàn)略，正面迎敵。2017年初雁棲湖的集團(tuán)年會上，他提出技術(shù)轉(zhuǎn)型。
據(jù)說，那次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路和策劃就是廖建文的建議。當(dāng)時他尚未入職京東，年會當(dāng)天以嘉賓身份坐在靠近主席臺的第一排。
繼曾鳴任職阿里巴巴、陳龍加入螞蟻金服，廖建文是長江商學(xué)院第三位出任互聯(lián)網(wǎng)公司的首席戰(zhàn)略官。
當(dāng)時戰(zhàn)略和投資職能都?xì)w常斌負(fù)責(zé)，京東內(nèi)部的聲音是，戰(zhàn)略發(fā)展部隸屬CFO系統(tǒng)，重投資、輕戰(zhàn)略，廖建文的加入相當(dāng)于是重整CSO體系。
兩年后，京東明確提出未來核心戰(zhàn)略是“一體化”開放平臺，做零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。本質(zhì)上，與阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)概念是雷同的。
經(jīng)廖建文的提煉，京東的戰(zhàn)略思考在更明確地對外表達(dá)。但回到投資本身，投資團(tuán)隊的感官是，“教授不是一個真正市場化的投資人。”
一位京東戰(zhàn)投前員工說，“一個中性的評價是，教授特別有想象力。他最強的能力是‘炒菜’，也就是組局。他的朋友圈甚廣，都是曾經(jīng)的學(xué)生。教授常說，這兩個看起來有點關(guān)系，我們能不能炒個菜。”
2019年初，被內(nèi)部稱作“延安整風(fēng)運動”的大會上，劉強東點名厲聲批評幾位高管，為電商板塊CEO徐雷掌權(quán)穩(wěn)定軍心。他怒斥，搞了幾年中臺都沒進(jìn)展，沒有提拔優(yōu)秀高管。此后京東高層大地震，商城研發(fā)體系負(fù)責(zé)人馬松、CHO隆雨等人相繼離場；生鮮事業(yè)部負(fù)責(zé)人王笑松、時尚生活事業(yè)群負(fù)責(zé)人胡勝利則被調(diào)崗。
與會者回憶，那次會議劉強東對廖建文和常斌反倒沒有負(fù)面評價，言語提及處都比較中性。
2019年，被認(rèn)為是京東組織架構(gòu)變化、人事震蕩最激烈的一年，戰(zhàn)略投資部門團(tuán)隊成員也不斷出走。戰(zhàn)投的布局調(diào)整與集團(tuán)的策略變化幾乎是同步進(jìn)行的。
這一年的7月，京東戰(zhàn)投迎來最新負(fù)責(zé)人，原鼎暉投資副總裁胡寧峰。他的匯報對象是廖建文。最新的情況是，胡寧峰的直屬上線變成黃宣德。
主線失焦
企業(yè)戰(zhàn)略投資行為無外乎三種架構(gòu)：
一是業(yè)務(wù)驅(qū)動投資，本質(zhì)上是一種商務(wù)行為，資源置換驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。投資比自建更有效，這也是一種經(jīng)營效率的選擇。
第二種，投資驅(qū)動戰(zhàn)略方向，防止公司在某些方向的系統(tǒng)性踏空，或者需要以資本整合的方式確保一定的行業(yè)地位。比如騰訊投資快手就是短視頻領(lǐng)域的重要布局。
第三種是更偏財務(wù)投資模式，不受業(yè)務(wù)局限。騰訊橫掃教育、二手車等賽道，沒有財務(wù)回報的追求，恐怕沒人相信。
目前只有騰訊的投資部在自由發(fā)揮。大部分企業(yè)所追求的還是對經(jīng)營效率和戰(zhàn)略方向的驅(qū)動。落到每個具體項目都有相對應(yīng)的使命，這是過于理想狀態(tài)，但京東對戰(zhàn)略投資的理解和思考，很長一段時間不夠明確。
京東投資的主線，不同階段呈現(xiàn)出模糊不清、游離變化的狀態(tài)。從A輪到Pre IPO，單筆投資從幾百萬到幾個億，投資輪次、金額沒有明確的定義。廖建文任內(nèi)有所強化戰(zhàn)略訴求。
常斌時代的打法是，查漏補缺。
圍繞零售主業(yè)，補充京東尚未覆蓋的品類，比如商超（1號店）、汽車（易車、易鑫）、旅游（途牛、今夜酒店特價）等。常斌曾將其形容為，一個老電商對新電商的投資。這種加法策略，結(jié)果不盡如人意。部分項目處于虧損狀態(tài)，也沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略補充。
除此之外，京東還投資了云、SaaS、無人技術(shù)、理財、醫(yī)療等行業(yè)相關(guān)的公司。不少公司體量尚小，自身還沒有做出特別明顯的成績，更不用說給京東帶來溢出效應(yīng)。
京東也在投資層面，尋找新型流量合作公司。交易平臺對上游流量的渴求永遠(yuǎn)不會衰減，這點京東與阿里有深刻共鳴。
但是對流量端的布局，京東顯然沒有阿里堅決。
背靠騰訊，卻不是對微信流量玩法洞察最深的公司，這些尖銳的聲音讓京東多少有些沮喪。為了探悉真相，他們投資了公眾號一條。金額不大，占比也不高。內(nèi)部反饋是，步子邁小點，把錯誤成本降低。
投資趣頭條就不一樣了。這是讓京東內(nèi)部看到希望的一個項目，他們感慨，京東終于開始懂流量了。而且趣頭條上市沒多久，股價一度漲得失去理性。從賬面價值回報，京東獲益不少。但是，雙方業(yè)務(wù)合作收效甚微。
如果論戰(zhàn)略效應(yīng)，愛回收、達(dá)達(dá)和芬香是為數(shù)不多對京東有掩護(hù)和補充作用的項目。尤其愛回收，這是京東已披露中投資金額最高的公司。模仿騰訊，京東把旗下二手交易平臺拍拍網(wǎng)與愛回收合并。
拼多多的崛起對京東的業(yè)務(wù)和投資都產(chǎn)生強烈沖擊。
業(yè)務(wù)側(cè)，京東重新思考社交電商的玩法，先是做拼購，后來獨立為京喜。
投資側(cè)，收縮戰(zhàn)線，降低投資頻率和數(shù)量，布局下沉流量、線下門店以及供應(yīng)鏈，更在意投后協(xié)同。五星電器、生活無憂、迪信通、聯(lián)想來酷智生活門店就是策略調(diào)整實施的結(jié)果。
任何一家公司，戰(zhàn)略投資都受到最高管理者意志的影響，這是無法回避的因素。
最早，常斌按SaaS科技、物流、大并購、流量內(nèi)容、傳統(tǒng)零售、醫(yī)療等幾個細(xì)分賽道給團(tuán)隊分組，按此分工運行了一年多時間，后來因為各種原因，尤其高層指派的項目增多，內(nèi)部沒法嚴(yán)格按賽道的邏輯執(zhí)行。
戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人，在京東是非常難勝任的一個位置，是被多方左右掣肘的一個角色。
最典型的，最高層推過來的案子，團(tuán)隊話語權(quán)有限，只能半推半就。他們私下命名“朋友圈項目”。
廖建文入主、徐雷上臺，類似情況得到制衡，但沒有絕跡，或者以另外的形式存在。
戰(zhàn)略投資部的投委會成員幾經(jīng)變化，主要是黃宣德、徐雷、王振輝（京東物流CEO）、陳生強（京東數(shù)科CEO）、廖建文（常斌也曾在）等人，涉及到不同的案子，各個事業(yè)群/事業(yè)部的老大也有投票權(quán)。
劉強東不在投委會成員之列，但對投資結(jié)果掌握控制權(quán)。
企業(yè)投資的復(fù)雜性
京東跟被投公司的戰(zhàn)略協(xié)同，很長一段時間都是雙人舞初學(xué)者的狀態(tài)，舞步跳不到一塊，韻律不協(xié)調(diào)。
以趣頭條為例，在今日頭條DAU過億，地位穩(wěn)固的市場縫隙中艱難求生，最終拿下幾千萬日活，被認(rèn)為是最懂低線市場用戶的一家公司。下沉市場是京東的目標(biāo)所在，一個缺流量，一個期望流量變現(xiàn)，理論上各取所需，再好不過。
但雙方投資協(xié)議中的獨家電商的合作條款，沒有轉(zhuǎn)化為京東聯(lián)盟里淘客的大量交易。據(jù)接近趣頭條的人透露，這項協(xié)議是否在繼續(xù)執(zhí)行，尚是存疑。
兩個公司協(xié)同效果不理想，背后涉及到多種問題。流量匹配機制，供應(yīng)鏈整合，京東技術(shù)中臺建設(shè)、自營與POP平臺平衡等。
其中一個核心問題是，集團(tuán)對聯(lián)盟的重視不足，投入有限。你能想象嗎，京東聯(lián)盟此前都沒有獨立的技術(shù)團(tuán)隊，是跟其他部門共用的研發(fā)。
徐雷上臺后，解決了很多京東原有的結(jié)構(gòu)性問題。
外部感知最深的是，重心下沉，把在微信的二級入口權(quán)限獨立為京喜，任命韓瑞統(tǒng)領(lǐng)包括京喜在內(nèi)的社交電商業(yè)務(wù)。京東月活新增用戶重回增長。
此外，徐雷在內(nèi)部下手最重的是對中臺的打造。他把林琛負(fù)責(zé)的零售集團(tuán)平臺生態(tài)部、無界零售賦能事業(yè)部的級別提升，包括自營、POP平臺、京喜、7fresh等所有流量出口對應(yīng)的就是中臺。本質(zhì)是，自營業(yè)務(wù)不再對POP開放平臺形成欺壓之勢。所以內(nèi)部提出一個匪夷所思的叫法，叫自營開放。
徐雷還提拔了出身騰訊、京東聯(lián)盟負(fù)責(zé)人的邵京平，此人現(xiàn)在已經(jīng)是京東市場部的VP，這對在內(nèi)部長期處于弱小地位的聯(lián)盟是被重視的信號。
京東內(nèi)部人士對徐雷的評價是：資歷老，有戰(zhàn)功，懂流量，又尊重京東發(fā)力供應(yīng)鏈。被認(rèn)為是最有希望拯救京東的人。
他上臺后的這一系列動作，不僅是對京東業(yè)務(wù)的激活，也是重整京東的核心能力，對戰(zhàn)略投資至關(guān)重要。
戰(zhàn)略投資，本質(zhì)上是一家公司的能力溢出。一家接受阿里投資的公司，淘寶聯(lián)盟體系就能順利對接，這是對電商核心主業(yè)最大的補充。字節(jié)跳動的廣告收入每年都呈跳躍式增長，穿山甲系統(tǒng)的連接功不可沒。京東溢出能力的產(chǎn)品有些發(fā)育不全，孱弱得不堪重任。
京東跟上游流量的合作改善，是從投資社交電商芬香開始的。
芬香創(chuàng)始人鄧正平出身京東，是原京東移動電商總經(jīng)理，對京東體系生態(tài)天然熟悉，芬香現(xiàn)在負(fù)責(zé)對接服務(wù)京東平臺的寶媽和微商群體。
這家公司得益于京東一套對外賦能系統(tǒng)的搭建。京東的中臺和聯(lián)盟在廢墟上重建，還把分散在各個部門的法務(wù)、稅務(wù)、財務(wù)力量統(tǒng)一。在云集被驗證為成功模式之后，這是京東艱難扳回的一局。
不過京東的內(nèi)部改革沒有改變跟唯品會的合作結(jié)果。為了破局阿里的二選一，京東出流量，唯品會給女裝品類補充，因為對抗共同的敵人走到一起，就沒有然后了。京東內(nèi)部將與唯品會的聯(lián)姻稱之為“一場帥氣的戰(zhàn)略投資”。
但如果站在全局的角度，這件事情或許會有新的解讀。
唯品會是廖建文親自主推的項目，并非外界所報道的，他是反對者。京東洽談的同時，阿里集團(tuán)CEO張勇也在積極爭取唯品會。這場投資的背景是，京東在服飾品類被阿里重壓得毫無反擊之力，連馬化騰都一度在公開場合痛陳“二選一”對行業(yè)的破壞。
據(jù)說，當(dāng)時張勇給唯品會的出價更高。最終結(jié)果是騰訊出面聯(lián)手京東，把唯品會拉進(jìn)盟軍陣營。
投資落地至今，這兩家電商的女裝品類合作也沒產(chǎn)生什么水花。甚至唯品會股價一度跌到令人崩潰，成為京東投資歷史上階段性虧損最嚴(yán)重的一個項目（后來唯品會慢慢漲回來）。這兩個因素使得唯品會在京東內(nèi)部產(chǎn)生很大的爭議。
廖建文的態(tài)度很堅定，唯品會被嚴(yán)重低估，市場并沒有完全理解這家公司的價值。據(jù)團(tuán)隊成員對他的觀察，他是真的篤信。
再者，如果考慮到雙方聯(lián)姻時，公司所處的惡劣環(huán)境，即便沒有產(chǎn)生正面協(xié)同價值，也是某種意義上的威懾作用，而且這種威懾并不僅限于公關(guān)層面。
這也是企業(yè)投資的復(fù)雜之處，“效果”二字對應(yīng)的含義也很難用數(shù)字衡量。兩軍對壘，除了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，士氣和勢能同樣重要。
阿里在3C家電打不過京東，找蘇寧做助攻。京東的服飾被阿里壓得透不過氣，唯品會占有一席之地。事后看，這兩個結(jié)盟都難言產(chǎn)生實際價值。但非常時期，廖建文認(rèn)為聯(lián)姻就比落單強。
AT夾心層
2018年5月份，寶寶樹上市前最后一輪融資，京東勢在必得。
當(dāng)時寶寶樹的月活有一千多萬，50%-70%的準(zhǔn)媽媽和年輕媽媽都是他們的用戶。最重要的，寶寶樹是線上社區(qū)，跟京東沒有直接競爭關(guān)系。流量+交易是理想的合作模型。
一切進(jìn)展順利，雙方情意正濃，阿里卻打給寶寶書一筆很高的保證金，捷足先登。也就是說，阿里和京東差不多同時在爭取寶寶樹。據(jù)接近交易的一位投資人透露，“蔡崇信親自下命令，一定要拿下寶寶樹。”
很難講，這是阿里針對京東的阻擊策略。
小紅書和B站，被認(rèn)為是國內(nèi)社區(qū)做得最好的公司，也在阿里的投資清單上。可以看出，阿里在持續(xù)地布局社區(qū)。但也不能說，在寶寶樹這個案子上，阿里完全無意阻止京東。
京東戰(zhàn)投內(nèi)部做過研究分析，京東電商跟寶寶樹的用戶重疊度不高，如果雙方合作，對京東而言是獲得一定增量。“可能阿里也會意識到這點。”
拼多多崛起之前，電商領(lǐng)域，京東是阿里最大的隱患。經(jīng)過十多年發(fā)展之后，兩家攻入彼此腹地，業(yè)務(wù)布局越來越接近，自建和平臺兼而有之。
京東需要怎樣的戰(zhàn)略投資，這個命題很長一段時間在內(nèi)部沒有統(tǒng)一答案。京東并非孤例。所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略投資，不同時期都經(jīng)歷過困惑、搖擺和變化。
阿里戰(zhàn)投的打法是跟業(yè)務(wù)部門強綁定，選擇賽道或公司時就考慮跟阿里生態(tài)互補。比如對上游流量端的布局，阿里始終有種不安全感。幾乎不做少數(shù)股權(quán)投資，被投項目很有可能被吸收，成為阿里平臺的一部分。
過去普遍認(rèn)為，阿里堅定地不計回報求戰(zhàn)略，騰訊則是最好的財務(wù)投資人。隨著阿里戰(zhàn)投管理層調(diào)整戰(zhàn)線收縮、騰訊全資收購搜狗，這樣的刻板定論勢必要被推翻。
京東的業(yè)務(wù)形態(tài)跟阿里貼近，思想意識向騰訊看齊，組織文化則自成一派。
宏觀頂層設(shè)計決定戰(zhàn)略走向。戰(zhàn)略和財務(wù)兩個因素，就像浮士德身體里的海倫和梅菲斯托，企業(yè)內(nèi)部的角力無處不在。
胡寧峰上任的首次溝通會上，明確提到京東內(nèi)部對財務(wù)投資和戰(zhàn)略投資，從心態(tài)上就應(yīng)該有明確的區(qū)分。
他多次重復(fù)，一個少數(shù)股權(quán)投資，就不要老說多么重大的戰(zhàn)略意義。也不要用類似并表的方式看問題，因為投了哪些項目，京東集團(tuán)的市值漲了多少。至于被投公司，如果京東是少數(shù)股東，“也不要覺得有京東的資源就可以做大，調(diào)整好心態(tài)。”
胡寧峰進(jìn)一步解釋，“如果你覺得這既是一個戰(zhàn)略投資，又是財務(wù)投資，或者做財務(wù)投資的時候，傾向性地夸大戰(zhàn)略作用，肯定投不好。兩件事要相對分開，總是用戰(zhàn)略的重要性掩蓋一個投資項目，這是有問題的。”這段話更像是他對內(nèi)的表達(dá)。
更重要的是，戰(zhàn)略投資的方向和打法從根本上取決于企業(yè)CEO的認(rèn)知和態(tài)度，最大BOSS參與度深的，不排除親自上陣。字節(jié)跳動收購Musical.ly，張一鳴就是沖在一線搞定各種阻力。從另一個層面，也要看CEO跟企業(yè)戰(zhàn)略投資負(fù)責(zé)人之間的配合和關(guān)系。
馬化騰與劉熾平、馬云與蔡崇信（現(xiàn)在是張勇與武衛(wèi)）、王興與陳少暉，他們都被認(rèn)為是成功的組合。戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人可以跟各個業(yè)務(wù)部門保持良好互動，能為業(yè)務(wù)提供增值，投資才有做好的基礎(chǔ)。
上述組合還有一個特點，戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人通常掌管著公司的CFO體系，在花錢投資的同時，還有能力幫公司融錢。為公司持續(xù)引入資金流，這是他們的附加價值，也可以理解為是輕易難撼的長期價值。
但有戰(zhàn)投人士對此提出反對觀點。CFO天生對花錢敏感，戰(zhàn)略投資卻是成本投入項，本身就存在矛盾。尤其是對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的認(rèn)知和理解，并不是每個CFO都有這樣的意愿和能力。
戰(zhàn)略投資，是先有戰(zhàn)略，后有投資。所以，交給企業(yè)的二號位或三號位，邏輯更為自洽。只有這個層級甚至企業(yè)一號位，更清楚戰(zhàn)略，命運也跟戰(zhàn)略休戚相關(guān)，而不是簡單地做年終匯報。戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人也是CEO的望遠(yuǎn)鏡。
劉熾平和蔡崇信就是最好的例證。
