今年3月在深圳召開的“中國連鎖業O2O大會”的主題是“企業的數字化轉型”，“中國零售業全渠道50人論壇”發出倡議，在獲客，供應鏈協同，運營效率等方面，零售企業應引入數字化技術，以及應建立與數字化相適應的企業組織和文化及運營機制。在互聯網技術快速發展的當下，零售企業在面臨線上線下分流，經營成本上升，營收增長乏力，利潤不斷下降的背景下，這份倡議無疑為零售企業，尤其是傳統零售企業重塑競爭力提供了一種最可能的解決之道。

　　筆者作為50人論壇參與者，也作為零售一線的經營人員，試圖結合數字化轉型實踐，在拂去各種大概念，大名詞，大愿景的裊裊薄紗后，以更落地的姿態，從目標設計，成本投入，效果反饋等方面，就傳統零售業數字化轉型的方案設計進行探討。

　　一、零售企業數字化轉型目標設計的關鍵點

　　1.來客數。無疑，單店獲客能力的下降是零售企業面臨的最大困境。曾經的熙熙攘攘摩肩接踵在店內的巨大人流，現在基本不復存在，這些客流要么被越開越大的新店吸走，要么被鼠標指頭在屏幕上分走，要讓這些不再關注我們門店的消費者重新關注我們，尤其新成長起來的85后們，重新回歸到實體門店，數字化技術及運營，應可以助一臂之力。

　　2.利潤率。這個指標分解為兩部分，一部分是毛利水平，這取決于我們向供應鏈的要價能力；另一部分是成本費用水平，這取決于我們的經營管理能力。近幾年來，由于可供選擇的銷售終端的增加，以及單一門店分銷能力的下降，絕大多數零售商向供應鏈的要價能力是不斷下降的，結果導致商品銷售的價差或扣點空間縮小，非銷售型收入如進場費、店慶費等收費也萎縮。至于成本和費用管控方面，則受制于不斷增長的人工、租金和能耗增加，以及為提升購物環境帶來的裝修支出，固定成本和可變成本都在上升。以上利潤構成變量的一升一降，在各家的財報上看得非常明顯。而且，繼續沿用當前的經營模式和技術，凈利率將會是繼續下降的趨勢，而不會有變好的可能。進來，尤其近三年來，經過業界先行者的不斷探索，數字化技術為零售業降低成本費用和增加向供應鏈的要價能力提供了一條可行的路徑。

　　3.運營效率。很多零售企業的組織結構設置基本是沿襲直線職能制式的科層組織結構，盡管我們倡導多年“以顧客為中心”的經營理念，但是由于組織結構設計的阻礙，計劃決策人員很難真正的獲取顧客需求，而跟顧客聯系的一線人員雖然能在一定程度上觀察和了解顧客，但又不具有決策能力，這種決策和市場需求的脫節，導致大量的無效更或者負效經營活動的存在。引入數字化技術，則為洞察消費者，以消費者需求作為經營活動的驅動力提供了可能，這是一，其次，引入數字化技術還可以減少科層組織的層級設計，使信息傳遞和反饋的鏈條更短，決策活動的效率更高，更適應市場和消費者變化。

　　綜上，筆者認為，數字化轉型的目標設計應體現在來客數提升，凈利率提升和運營效率提升這三個關鍵點上。

　　二、零售企業數字化轉型方案設計的關鍵點

　　事實上，絕大多數零售企業已經意識到IT能力建設對企業競爭力的提升有著巨大的作用，但如何設計符合企業自身實際的數字化轉型方案及實施路徑，市場上有各種聲音喧囂塵上，這些聲音大多以說趨勢，講道理，畫大餅為主，如何結合當下零售業實際，給出相對系統可行的方案路徑不多。筆者認為，零售業轉型的方案和路徑設計應體現下面的三個關鍵點。

　　一是目標務實。如上所述，當下的目標設計主要應著眼于實體門店的來客數上升，凈利率上升和經營效率的上升上。有幾個目標，筆者認為應該暫緩，典型的包括線上渠道銷售。對于以聯營經銷模式的大多數零售商，由于多級代理體制的存在，零售商們基本上沒有商品的直接采購能力，商品生產流通的諸環節都被品牌商和代理商掌握的情況下，把線下門店的商品直接放在線上進行線上分銷，基本不能實現，在以往實踐中，很多企業，其中不乏全國TOP10的零售商們經過不少于10年的探索，但線上交易的成績乏善可陳。還應包括大數據應用，大數據技術為我們勾勒了美好圖景，運用大數據對消費者畫像以使我們經營的商品和消費者偏好建立緊密的關聯，看似美好但實施起來難度巨大，從筆者的實踐看，一是內部數據的結構化程度差，二是內部數據量不是足夠大，三是要采集數據的硬投入和對現有經營流程的改變大，四是外部數據難以獲得，五是提供相對定制化大數據分析的技術平臺要價高，六是能夠敏感的觀察到零售業的各種數據間關系而提出建模需求的經營人員少，這些困難的存在，對大數據應用，至少在當下要謹慎推進。

　　二是成本可控。數字化轉型是一個很大的系統工程，至少應包括商品和供應鏈的數字化，顧客的數字化，門店空間的數字化，交易的數字化，交互的數字化，經營指標和結果的數字化，這些項目的數字化要求，對硬件架構，軟件開發，網絡傳輸，流程變革等都提出的需求，要全部實現這些需求，僅軟件開發一項，以業內TOP5的某知名零售商為例，其IT團隊有近4000人，粗略算下來，一年的人工成本不少于4億。因此，采用一條成本投入跟經營目標的實現匹配度最高的路徑也應成為零售商在數字化轉型時考慮的關鍵點。

　　三是成效顯著。我們都知道，新技術新運營方式的導入，必定會打破原有的行為習慣，而習慣的力量是巨大的。很多時候，企業的高層有決心去實施某項創新，但在底層執行的過程中的走樣、變通乃至拒絕，使創新實踐的效果大打折扣，反過來還會質疑高層決策的合理性，這是普遍存在的通病。數字化轉型過程也必然如此，如果方案設計的過于龐大，目標過多，對經營流程一次性改動過多，必然遇到底層抵觸。因此，筆者認為，在方案實施過程中要一個一個進行點的突破，要讓每個點產生的效果都能及時的觀察記錄到，以此結果反饋給執行者，對執行者形成正向激勵，從而減少推行的阻力而加快加深方案的實施。

　　三、一個可行的轉型方案初探

　　上圖所示為筆者在一個涵蓋三個主要業態的連鎖零售商正在實施的數字化方案，這個方案實施后的效果，以試點門店來看，一年來，總來客數上升大于10%，總銷售額增長大于15%，總經營成本降低大于1200萬，此外還驅動了企業組織變革，由顧客需求作為經營決策的第一動力，反向壓迫門店的商品、服務、流程設計充分適應消費者需求。

　　以下筆者將對方案所涉的重要節點上的主要功能做一個說明：

　　1.建立零售商與顧客連接的管道----消費者端APP，微信公眾號。

　　這個連接管道的主要功能包括：

　　零售商與顧客管道的建立，零售商的商品，服務，各項活動資訊迅速到達顧客;顧客的行為，意見，建議，評價，迅速反饋給零售商;顧客深度參與零售商各項活動，提供便捷性，尊崇感，零時差，自主查閱積分信息，積分消費，網上購物等用戶體驗;減少公共媒體費用的投入，更精準的投放營銷資源，提升轉化率；顧客參與產生內容，交互影響消費決策;豐富的線上線下活動設計，培育新的年輕的消費階層;

　　2.建立零售商與供應鏈連接的管道----專柜端APP

　　專柜自主收銀，降低零售商80％收銀員配置；專柜錄入貨品信息，為零售商的單品管理提供基礎資料；專柜自主配置營銷活動，投放營銷資源，提高目標顧客成交率；

　　3.建立店員與顧客連接的管道----店員端APP

　　店員自主發展會員，管理會員；店員與會員深度交互，形成私密的情感關系；店員有權針對特定會員投放營銷資源，提升成交率;會員群內互相交互，影響消費者行為；會員消費積分按一定規則轉化為店員積分，以及店員積分排行榜等，激勵店員更好的為顧客服務；

　　4.強大而靈活的業務平臺----O2O業務平臺

　　O2O業務后臺的九大業務模塊，與零售商原有的ERP，POS，CRM，POP，預付卡系統全面打通，實現對會員，商品，卡券，促銷活動，銷售記錄的全面記錄和操作；集團，門店，專柜按照不同權限自主配置營銷活動；會員標簽，以及不同權限下選擇不同標簽的會員群體進行信息和營銷資源的推送；選擇特定商品和會員進行關聯分析，為零售商的事前經營決策提供參考，事中對商品和會員消費實時查閱，事后對營銷活動效果進行分析；

　　5.與零售企業原有的ERP系統的深度打通

　　在絕大多數零售企業已經有沿用多年的ERP系統，一定程度上能進行商品管理，會員管理，積分管理，促銷管理的基礎上，一個跟線下不打通的線上業務平臺在實踐中必定會成為雞肋。在筆者所進行的實踐中，這點尤為重要。在零售業最重要的三個業務流中，資金流是核心內容，而資金的結算，必須以ERP為基礎，如果不做深度的打通，線上業務就不能形成閉環，顧客體驗也必定大打折扣。這個打通包括積分互通，各類行為的積分增減線上線下必須實時互通;交易互通，線上支付能被線下記錄，線下交易能通過移動端或者PC端反饋給顧客；營銷互通，線上線下的營銷規則互認，成本分攤能歸結到一個結算體系中。報表互通，能為決策人員提供一個全量的數據報表。

　　四、一個可行的轉型路徑安排

　　如前所述，轉型的方案設計簡化成了幾個數字化工具的引入，然后對接零售商原有的ERP系統，則實施的時間成本，硬、軟件成本都處于可行的范疇，而每項工具的效果都能及時反饋給各級執行人員，則方案實施的阻力變得較小。

　　以筆者的實踐來看，各零售商自啟爐灶進行團隊組建，方案設計，軟件開發，硬件采購，其時間成本和試錯成本都不可控，采用一個通用化的方案應是最經濟的選擇。如果參照上述方案，來進行端的開發和后臺的對接，3個月至半年的時間，一個部署在本地的，業務功能豐富的數字化平臺就可以基本滿足使用。

　　至于目前市場上一些免費的方案，筆者建議謹慎對待，存在的問題包括云端部署帶來的及時響應不足影響顧客體驗，企業自有數據的外部化，與線下打通不足帶來的線上線下兩張皮，以及營銷的靈活化不足等等。這些問題將會導致企業的數字化轉型半途而廢。