阿里、京東、當當等電商是將商場搬到了網上，讓傳統企業的產品在網上售賣。而蘇寧是在不斷的做內部建設，最后通過蘇寧易購這個自搭的商城接通了互聯網。因此，蘇寧可以算是傳統企業互聯網化的典型的案例。

　　如果說初創企業“從0到1”的創新讓人驚喜，那么一個大型企業 “從1到3”的轉型變革同樣令人贊嘆。

　　《道德經》第四十二章首句：“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”這句耳熟能詳的經典，表明中國先賢很早就意識到三是個很玄妙的數字。

　　今天我們就來講講蘇寧關于3的故事。

　　故事的起因是一本名為《從+互聯網到互聯網+，蘇寧為什么贏》的書，近期一直占據各大熱銷榜的前列，從吳曉波作序到藍獅子企業研究院執行院長執筆，再到“實體企業O2O實戰成功案例，中國領先商業零售企業的第三次革命”的推薦語。

　　這本書的創作班底豪華，且自身定位高端，推薦語看上去有些夸張。但是當我看完這本書，再結合與蘇寧內部人員的交談，便再也感覺不到半點的夸張了，甚至是開始肅然起敬。

　　我研究過一些傳統企業轉型的案例，也看過很多互聯網+的案例，但是通過一本書來看一個企業如何從0到1再到N的完整轉型史，這是第一次。不得不說，里面的很多的觀點與做法，還是值得其他傳統企業學習與借鑒的。

　　關于互聯網+與+互聯網的探討，我應該是國內最先提到這個概念的幾個人之一，我也曾用一篇《互聯網+將倒逼+互聯網》的文章來闡述我的觀點。而該書，講述的卻是蘇寧如何從+互聯網開始一步一步實現互聯網+，全部的轉型動機都來自于企業內部的變革，這是非常少見的。

　　相信諸多傳統企業都對蘇寧的轉型感興趣，甚至連很多互聯網企業也搞不懂蘇寧易購為何就突然崛起了。到底蘇寧是如何從+互聯網到互聯網+的？下面偉哥簡單的跟大家聊聊。

　　三次變革：“變”的精神融入蘇寧成為基因

　　互聯網+行動計劃的推行，讓更多的人重新關注傳統企業，轉型升級成為萬千傳統企業的訴求。但蘇寧的轉型升級不是近些年才開始的，而是始于1999年。在蘇寧易購上線之前，蘇寧一直在變革。

　　1999年蘇寧從電器批發商轉成電器零售商，是第一次變革;第二次變革，蘇寧實現了全國連鎖，當然重點是完成了信息化，完善了物流和IT體系，練好了“內功”;第三次變革則徹底實現了+互聯網，摸索出了特有的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，使得蘇寧成為全國最大的零售商。

　　事實上，從全國連鎖門店的開設再到信息系統建設，在第三次變革的時候蘇寧已經擁有了單品電商化的能力，連鎖門店關聯著物流，信息化則關聯著商品屬性。蘇寧的這個電商化進程或者互聯網化進程，與美國零售商的信息化進程基本同步，在電商真正爆發之前打好了+互聯網的基礎。

　　阿里、京東、當當等電商是將商場搬到了網上，讓傳統企業的產品在網上售賣。而蘇寧是在不斷的做內部建設，最后通過蘇寧易購這個自搭的商城接通了互聯網。因此，蘇寧可以算是傳統企業互聯網化的典型的案例。

　　而蘇寧之所以三次轉型都能成功，全都得力于張近東能夠穿越迷霧“觀勢“、“囤糧”，能夠在風雨欲來之時推動變革，并將這個“變”的精神融入蘇寧成為基因。

　　三步破壁：蘇寧以供應鏈變革重塑消費場景

　　2010年2月1日，蘇寧易購正式上線，真正實現了的+互聯網。接通互聯網后，首先面臨的是如何適應并發展的問題。蘇寧做實體零售是一把好手，做電商卻是剛剛開始。

　　從懵懂到適應，蘇寧易購經歷了起初的營銷與運營的野蠻發展階段，然后逐步優化改進，最終在2012年與京東的8.15電商大戰中體現出了戰果。

　　這場大戰由京東發起，卻成就了蘇寧易購在電商領域的新的地位，成為蘇寧的關鍵一戰。

　　從這場大戰開始，蘇寧開始對電商對互聯網以及商業模式有了本質的了解。迅速的推出了“+商品”戰略，更是將蘇寧易購更名為云商，實施線上線下同價戰略，并推出了蘇寧云臺。

　　這三個舉措被稱為蘇寧“破壁的三步棋”，蘇寧由此開始實現了去電器化，線上商城與線下門店實現同步，并且走上了開放之路。在這其中，蘇寧將門店劃為互聯網資產的舉措是重要的關鍵的一步，以此開啟了其新的O2O征程。全力打造的移動端、PC端與門店聯動，等于是重塑了消費場景。

　　對于蘇寧而言，前進就是不斷的變革再變革。轉變思想、互聯網轉型、找到自驅動引擎是蘇寧進一步變革的三駕馬車。

　　面對不斷出現的新挑戰，蘇寧用營銷創新“反圍剿”：一方面走進年輕消費者的心，另一方面做了一個大膽的“閃擊沃爾瑪”的事件，同時于2014年8月發起“百日會戰”，將8.18打造成蘇寧的購物節，鞏固和強化了蘇寧的一線電商品牌地位。

　　在蘇寧云商發展的過程中，蘇寧再次認識到了供應鏈的重要性，再一次推動了供應鏈的變革。C2B模式給蘇寧帶來了新的零供關系，從破壁三步棋開始再到供應鏈變革為“三云”，整個過程就是在不斷的重塑消費場景，不斷的營銷創新，最終所有的業務線條都通過信息化打通并連接到數據云，這意味著蘇寧真正變成了云上的商家。

　　“三云”大成：物流數據金融助力蘇寧彎道超車

　　有一句話叫作“得物流者得天下”，這話不假。中國電商的高速發展與物流的滯后形成鮮明的對比，同時物流也成為電商最大的掣肘。正是因此，近幾年來各電商才會不遺余力的打造自己的物流體系。與阿里和京東相比，蘇寧的物流建設更早，尤其是全國的1600多家門店，為蘇寧帶來了極大的優勢。2007年7月蘇寧的第三代物流開始啟用，在徹底轉型為云商之后，創新的推出“極速達”及總裝一體化服務，得到了用戶及同行業的一致好評。重要的一點在于，蘇寧的物流云是開放與共享的，任何商家都可以用物流云的數據，這是難能可貴的。

　　可能說蘇寧是技術創新型創新企業，很多人都不認同。事實上，蘇寧在硅谷有自己的蘇美研究院，主要負責其“一體兩翼三云四端”戰略的的科技研發。智能搜索、大數據、高性能計算、互聯網金融、先進商業模式等是該研究院的主要研究方向。為了更好的落實大數據，蘇寧更是收購了好耶中國，好耶DSP實現了精準營銷，而在大數據的基礎上發展出的“預測營銷”，讓蘇寧的營銷更加強勁。有了大數據，蘇寧的金融也得以長足發展，蘇寧推出了“任性付”、并成了消費金融公司，通過“+金融”的產業模式完善了互聯網零售生態圈。

　　物流云、數據云及金融云大成以后，蘇寧進一步開辟新戰場。分拆了PPTV的體育頻道成立子公司，未來會進一步延伸到影視等文化產業。其時的蘇寧也變的更加開放，2015年8月10日，蘇寧接受了阿里的283億元投資，從此走上了合縱連橫的道路。越是開放，越能完善蘇寧的零售生態。至此，蘇寧已經實現了彎道超車，在眾多傳統企業還在探索如何轉型的時刻，完成了從+互聯網+到互聯網+的跨越。

　　“阿里和蘇寧的一小步，中國零售業的一大步。”這句話出自阿里公關的文案，但卻從側面體現了蘇寧在中國零售業的地位以及所做的貢獻。蘇寧與阿里的合作，可以說是合縱聯合的戰略，但更多的還是體現了中國零售業的大格局。

　　至此，蘇寧從+互聯網開始探索，到完全走上互聯網之路，再到開放的生態戰略，完全實現互聯網+。