消息：備受零售行業關注的年度盛會——2016大會暨全球零售創新峰會于4月8日在蘇州國際會議中心如期開幕。

在急劇變革的大時代，在思考戰略轉型的同時，如何推行精細化經營，秉持匠心精神，強化運營管理各環節的創新，是重中之重；本屆大會以“大時代，微創新”為主題，探討傳統零售業變革的更多可能。今年年恰逢15周年，大會規?？涨?，吸引了超半數零售圈知名高管到場參會，嘉賓演講更是精彩紛呈。

目前，線上超市做得最成功的當屬阿里巴巴旗下的天貓超市。作為線下實體超市的有力競爭者，天貓超市總經理金誠在大會上不吝分享，向大家詳細介紹了這些年來他對線上商超的思考與實踐。

　阿里巴巴為什么要做商超？

大家知道阿里巴巴有淘寶、有天貓，已經是非常大的業態了，為什么還要單獨做一個天貓超市？

其實在2009年的時候我們就發現，無論是我們的淘寶也好，還是天貓也好，都不能解決線上商超消費者的需求。消費者已經在在座各位多年培養下，對快銷品形成了一定的消費習慣。線下沒有寶潔旗艦店，也沒有聯合利華旗艦店，雖然品牌很強勢，但也不會開一家自己的旗艦店或者專賣店，它們都是把貨鋪到各個渠道和便利店。

消費者已經習慣了推一個購物車去線下超市，寶潔的海飛絲洗發水買一點，聯合利華奧妙洗衣粉買一點，金龍魚的油拎一桶，這是一站式的購物體驗。但是淘寶和天貓更多是基于品類的店鋪，因此很難滿足消費者一站式的購物需求。

另外，快銷品在線上品牌店其實也有一定的挑戰。因為毛利低，而且東西重，毛利很難覆蓋物流成本。所以在2010年左右我們發現阿里巴巴整個生態里面缺一個環節，就是線上的超市。

天貓超市如何運作線上商超？

阿里巴巴是平臺出身的企業，一直秉承的思想，是成就別人的同時，完成我們的事業。所以天貓超市跟線下傳統的超市，以及線上的京東、一號店還是有本質差別的。

我們面向消費者提供了一站式B2C的體驗，這方面跟京東、一號店，以及線下商超沒有太大差別，因為我們提供了統一的倉配服務、統一的收銀臺、統一的發票。

但對于商家來說，我們還是做平臺式的模式，什么概念呢?就是說商家首先入駐天貓超市，比如寶潔入駐天貓超市，同時把寶潔的貨放到我們倉庫里面來，他參與我們的營銷與促銷，他負責這個商品的價格，同時他對庫存負責。我不存在產銷的動作，我們整個商業模式，還是以傭金的方式，比如寶潔在我這里賣了一筆，我收取他的傭金，剩下的部分結算給他，以這樣的方式來做。

為什么我們當時設計這么一個方式?我們認為，無論是沃爾瑪也好，還是家樂福也好，他的買手多專業，他的專業程度肯定還不如真正的品牌方，品牌方才是最了解消費需求的，所以我們認為應該充分地發揮品牌方在這方面的優勢。我們只需把我們的事情做好，我們去負責流量，負責倉儲、物流、配送，讓品牌方把更多精力放在他做生意本身，我們把他的基礎設施全部搭建好，以這樣的方式我們來理解線上的商超，到現在我們覺得做得還不錯。

有信心在2018年以后成為中國最大的超市

對線下零售來說，你要覆蓋一個區域，意味著新增一家門店，但對于線上來說會更簡單一點，比如我們只要在成都設一個倉，就可以覆蓋西南和西北，在北京設一個倉，就可以覆蓋華中和華北。增長速度基本上每年保持4倍左右。我們非常有信心在2018年以后成為中國最大的超市，或者說最大的大賣場，無論是線上還是線下，因為現在線下最大的是華潤系加起來大概一千多億，我們非常有信心在2018年超過他們，成為中國最大的大賣場。

線上商超對品牌方的三大價值

對于線上商超來說，它首先是一個高增長高潛力的銷售渠道，但它的價值不僅僅局限于它是零售的一個渠道，還有另外兩塊重要的價值：媒體價值和數據價值。

目前天貓超市入口是通過手機淘寶，通過天貓進入，在這樣一個很小的入口，現在每天訪問用戶已經超過1000萬人。對于品牌商來說，這是非常大的曝光機會，我們在個性化、流量集中度上都是非常靈活的，他的流量集群效應是會比線下更高。

這兩年有幾個關鍵詞語非?；?，全渠道，大數據，而線上商超在這方面有天然的優勢。舉個例子，我們在去年11月底的時候，跟金龍魚做過一個促銷活動，它的促銷形式只是針對認為潛在客戶進行精準投放，那一天成交是超過雙十一的，可想而知，在數據化精準營銷方面，線上潛力是非常大的。

除了銷售，品牌商在產品開發過程中用到的市場調研也可以在線上更快地完成，因為通過線上數據可以描繪出具體的用戶畫像，也許在一兩周之內，就可以把整個產品報告完完整整呈現到品牌方手里。所以在大數據應用上，對品牌方來說也是非常大的價值。

所以線上商超對品牌方來說具有三方面的價值：一是增長最快、最有潛力的銷售渠道;二是最有價值的媒體平臺;三是非常高效的數據化營銷平臺。這是我認為線上商超相對來說完整的價值體系。

對線上商超模式的理解：蒙代爾三角

線下商超有兩個業態，一是大賣場，一是便利店。這兩個業態雖然賣的東西是差不多，但本質上是滿足消費者不同需求。大賣場是解決消費者計劃性的需求，便利店是解決消費者及時性、沖動性的需求。比如消費者渴了不可能到大賣場買一瓶可樂。

線下商超有物理空間和門店成本的限制，大賣場不可能把店開到所有消費者的家門口，便利店不可能滿足消費者所有的生活快銷品需求?？赡芎芏嗳嗽谧鋈赖臅r候，在線下走到線上的時候，就會在想，因為線上沒有物理空間限制，是不是就會有機會，大賣場能夠走到消費者的身邊？

我認為這是一個蒙代爾三角。大家知道蒙代爾三角在經濟學里面是非常有名的。對于線上超市來說，如果你想又要成本低，又要配送好、消費體驗好，又想貨品豐富，一站式購起，這個三角是不成立的。如果你想配送時效好和貨品豐富，意味著成本一定高。現在有線下門店嘗試通過門店配送到消費者手里，其實這個挑戰是非常大的。如果想配送快，成本低，那么SKU也不一定很好。如果1小時送達，成本又很低的線上超市，它的倉庫必須設在消費者家門口，線下小區肯定沒有這樣一個物理空間設置這樣一個倉庫。本質上來說，線上商超要么認認真真做大賣場，那我們不要強調時效，比如說做次日達。或者做極致，做便利店O2O的模式，把你的貨鋪到家家戶戶門口去，以上是我對線上商超的理解。

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