今日資本創(chuàng)始人、著名投資人徐新認(rèn)為生鮮領(lǐng)域能出一個(gè)巨頭，表示看好生鮮O2O未來的發(fā)展。不謀而合的是，生鮮電商集體開啟了O2O模式，京東、1號店等眾多電商大咖，也把生鮮O2O作為再次發(fā)力的支點(diǎn)。在資本和大佬的熱捧下，生鮮O2O儼然打開了生鮮電商新時(shí)代的命門。

　　在生鮮電商這塊熱土上深耕了四年的田鮮CEO呂基富卻認(rèn)為，目前生鮮的線上滲透率雖然還不足1%，市場需求大，發(fā)展前景誘人，但生鮮電商的高死亡率已經(jīng)證明這塊“香餑餑”并非那么好吃。而田鮮決然從社區(qū)店轉(zhuǎn)型配送點(diǎn)，采用新近興起的眾包物流解決“最后一公里”配送，這個(gè)被媒體奉為“生鮮O2O戰(zhàn)略新招”的舉動，也讓同行為它捏了一把冷汗。

　　目前看來，垂直生鮮O2O只是邁出了萬里長征的第一步，落地主要有三種模式，即兩手同抓的“社區(qū)直營式”、化零為整的“配送中心式”和借雞生蛋的“跨界聯(lián)姻式”。

　　那么，這三種O2O模式各自的優(yōu)劣如何呢？

　　生鮮O2O三種落地模式的優(yōu)劣分析

　　模式一：社區(qū)直營式

　　生鮮以家庭消費(fèi)為主，離千家萬戶越近就越能搶占地利。而生鮮對配送保鮮的要求極其苛刻，所以很多生鮮電商為了解決最后一公里配送問題，直接把直營店開到各大社區(qū)——形成“一社區(qū)一門店”格局，作為O2O落地的前哨。這是目前垂直生鮮電商最為普遍的做法。而在配送上，用戶可以到店自提或門店送貨上門。

　　優(yōu)勢：

　　一、最直接解決最后一公里配送。這是生鮮社區(qū)店最顯而易見的作用。生鮮社區(qū)店一般開在社區(qū)附近甚至是社區(qū)里面，可以最快響應(yīng)用戶并快速送達(dá)，或方便用戶上門自提，確保生鮮的新鮮。

　　二、降低配送過程的保鮮成本。如果生鮮要進(jìn)行長距離配送，一般都要通過干冰、冰瓶進(jìn)行保鮮，而社區(qū)店配送因?yàn)榫嚯x短，對配送過程的保鮮要求降低，同時(shí)對物流包裝的要求也降低，這可以節(jié)約不少成本。

　　三、提供直觀的用戶體驗(yàn)。社區(qū)店既是生鮮O2O的配送點(diǎn)，同時(shí)又是顧客上門選購的體驗(yàn)店。對很多消費(fèi)者來說，生鮮食品難以標(biāo)準(zhǔn)化、新鮮度要求又高，還是習(xí)慣親臨門店精挑細(xì)選才放心。社區(qū)店正好為顧客提供了這樣一個(gè)直觀的體驗(yàn)場景。

　　四、展示商家形象和服務(wù)的前哨。社區(qū)店是商家和顧客交流的有效媒介，不僅是生鮮電商展示企業(yè)文化、形象和服務(wù)的窗口，也是商家聽取顧客反饋、獲取市場一手資料的前線。

　　線下門店是生鮮O2O落地的標(biāo)配，不可或缺。但有了社區(qū)店，長期受品控、物流、損耗、冷鏈、倉儲等痼疾掣肘的生鮮電商是不是就可以快跑前進(jìn)了呢?

　　劣勢：

　　第一、增加經(jīng)營成本。開店租金高、人工成本高、管理難度大，門店越多，負(fù)擔(dān)越重。同時(shí)因?yàn)殚T店分布廣，管理難度不可小覷。這兩年百貨業(yè)引發(fā)了關(guān)店潮，生鮮電商如果抱著多開門店占據(jù)市場的想法，極有可能最終“不堪重負(fù)”而趴下。

　　第二、覆蓋范圍小，盈利空間有限。一個(gè)門店覆蓋范圍和人群非常有限，接待能力也很有限，很容易出現(xiàn)天花板，盈利空間非常小，加之成本只增無減，很難做大。

　　第三、阻礙消費(fèi)者線上聚合。生鮮電商想要干掉傳統(tǒng)生鮮渠道，就要培養(yǎng)消費(fèi)者的線上消費(fèi)習(xí)慣，把消費(fèi)者聚合到線上?？墒巧鐓^(qū)店開到消費(fèi)者家門口，消費(fèi)者會感覺到店選購比線上下單更靠譜，最終造成“線下重，線上輕”。這對生鮮電商來說無異于一個(gè)“退化”行為。

　　代表案例：天天果園

　　天天果園通過自營的模式在線下布局，8月19日宣布正式啟動O2O和生鮮擴(kuò)品戰(zhàn)略。目前，天天果園已在5個(gè)一線城市開設(shè)了近50家O2O店，并計(jì)劃在年內(nèi)擴(kuò)展到100家。但與此同時(shí)，以平價(jià)蔬菜和緊靠社區(qū)為賣點(diǎn)的一些生鮮店卻遭受了關(guān)閉潮，這對試圖通過快速鋪店搶占陣地的生鮮電商們來說，是不是應(yīng)該引起警醒呢?

　　模式二：配送中心式

　　與把門店開進(jìn)成百上千社區(qū)背道而馳，配送中心式生鮮O2O采用的是收縮戰(zhàn)略，通過合理布局、化零為整，將遍地開花、勢單力薄的社區(qū)門店撤并為體量更大、吞吐更強(qiáng)、能量集中的配送中心，而且不提供門店選購和上門自提服務(wù)，用戶只能通過線上完成下單，享受送貨上門服務(wù)。

　　優(yōu)勢：

　　第一、符合“互聯(lián)網(wǎng)+”的趨勢。生鮮電商的根本的創(chuàng)新，是借助互聯(lián)網(wǎng)之力，徹底改變甚至顛覆傳統(tǒng)生鮮消費(fèi)渠道和習(xí)慣。O2O的興起，為生鮮電商的發(fā)展提供了全面實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的技術(shù)和環(huán)境?，F(xiàn)在消費(fèi)者的網(wǎng)購意識和習(xí)慣已然形成，配送中心不提供上門選購服務(wù)，既是順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)潮流，也是培養(yǎng)和強(qiáng)化消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的做法，可謂“順勢”。

　　第二、覆蓋范圍大，輻射更多社區(qū)。生鮮社區(qū)店一店覆蓋一社區(qū)，而配送中心覆蓋半徑成倍擴(kuò)大，可以“一中心覆蓋N社區(qū)”，配送范圍、覆蓋群體更大。

　　第三、效率提高，盈利空間大。配送中心能夠集中人力、物力，協(xié)同作戰(zhàn)能力明顯增強(qiáng)，工作效率更高。同時(shí)，與第三方開展合作更加便利，規(guī)模效益明顯，盈利空間變大。

　　第四、有效控制損耗，降低成本。配送中心對選址的要求沒有門店那么敏感，可以選擇在租金較為低廉的地段;同時(shí)因?yàn)榕渌椭行脑O(shè)備齊全，保鮮有保障，可以有效降低生鮮的損耗，綜合成本降低。

　　劣勢：

　　一、逼著顧客“上線”，勢必造成流失。眾所周知，生鮮消費(fèi)主體還是以中老年顧客為主，他們的消費(fèi)習(xí)慣已成定勢，配送中心不提供門店選購體驗(yàn)，逼著他們到線上消費(fèi)，必定會造成一定客源流失。當(dāng)然，商家可以將目標(biāo)轉(zhuǎn)向具有網(wǎng)購習(xí)慣的年輕家庭和群體，這應(yīng)該是生鮮電商未來的主體用戶。

　　二、化零為整，考驗(yàn)配送消化能力。配送中心統(tǒng)一配送化零為整，如果訂單集中出現(xiàn)，配送量劇增，必須在短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，需要強(qiáng)大的配送消化能力。

　　代表案例：田鮮

　　今年6月，成長于廣州的老牌生鮮電商“田鮮”，在業(yè)內(nèi)率先作出一個(gè)“斷腕求生”的舉動：計(jì)劃將散布于廣州各個(gè)城區(qū)的20多家體驗(yàn)店撤并為10個(gè)倉儲配送中心，用戶通過微信下單，配送點(diǎn)統(tǒng)一配送，一個(gè)店覆蓋五公里半徑、十萬戶業(yè)主。田鮮CEO呂基富表示，這樣門店的租金成本和人工成本至少可以減少50%。同時(shí)，只作為配送點(diǎn)存在的配送中心，雖然沒有零售收入，但可以有效降低損耗。

　　在配送上，田鮮也搶先一步采用眾包物流配送，確保生鮮食品1小時(shí)配送到家。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，田鮮這一創(chuàng)新可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)消費(fèi)、動態(tài)消費(fèi)，對崛起的中產(chǎn)家庭極具吸引力，未來有可能徹底顛覆傳統(tǒng)生鮮消費(fèi)渠道。

　　這種模式會不會成為長期受困的生鮮電商的最好出路，尚需時(shí)日驗(yàn)證。

　　模式三：跨界聯(lián)姻式

　　如果生鮮電商一直只專注線上，線下沒有自己的實(shí)體店，又不想或無法布局線下，怎么落地O2O?其實(shí)很簡單，與線下商家聯(lián)姻即可。如近期京東、阿里為了渠道下沉，分別和永輝、蘇寧勾搭，就是采取這種“跨界聯(lián)姻式”。不過垂直生鮮電商因?yàn)樽陨眢w量的限制，很難像京東、阿里這樣贏得線下巨頭的芳心，只能和小便利店?duì)渴帧?

　　優(yōu)勢：

　　其一，節(jié)省線下布局的成本。因?yàn)椴挥米约洪_店，減少租金、人工成本、管理費(fèi)用。

　　其二，可以快速下沉。線下門店一般都已經(jīng)相對成熟，不用從頭布局，這會縮減時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)渠道快速下沉。

　　其三，獲得線下流量。線下門店積累了一定的用戶，需求重合部分可以轉(zhuǎn)化成生鮮電商的用戶。

　　其四，可以集中精力專注線上。由于線下由合作方經(jīng)營管理，生鮮電商可以騰出手來，專注于線上運(yùn)營。

　　劣勢：

　　一是基于利益結(jié)盟，充滿變數(shù)。一切以“利”字當(dāng)頭，成也利益，敗也利益，如果無利可圖或者少利可圖，線下門店的積極性勢必遭受打擊，怠慢，甚至“叛變”。這對于渠道下沉嚴(yán)重依賴合作線下門店的生鮮電商來說，將造成致命打擊。

　　二是定位未必相符，能否長期合作需要進(jìn)行深度磨合，想要在定位和商品品類上達(dá)成統(tǒng)一面臨巨大考驗(yàn)。

　　三是要將線下門店打造成生鮮電商的小倉庫，這對線下門店的硬件設(shè)施將提出更高的要求，而目前線下門店的成本只升不降，壓力不小。

　　四是配送上需要線下門店全力配合，但對線下門店的調(diào)控能力有限，而生鮮食品對新鮮度要求極高，如果配合不給力，勢必影響用戶體驗(yàn)。

　　代表案例：本來生活

　　8月11日，生鮮電商本來生活網(wǎng)宣布旗下生鮮O2O項(xiàng)目——本來便利正式上線。據(jù)悉，本來便利已經(jīng)與北京300多家便利店合作，合作便利店多為成熟小區(qū)中的個(gè)體便利店。本來生活提供貨源，配送則由消費(fèi)者附近的便利店完成。不過，線下門店與生鮮電商的合作熱情受到行業(yè)質(zhì)疑，便利店能否滿足生鮮電商的鋪貨要求將對雙方合作產(chǎn)生根本性影響。

　　生鮮電商雖然已經(jīng)走過幾個(gè)年頭，但目前既無一統(tǒng)天下的巨頭出現(xiàn)，亦無成熟的模式可以成為大眾教材。而生鮮O2O更是新生事物，還在摸索甚至是試錯(cuò)的路上，采取哪種模式才是上策，尚難定論。不過，對生鮮電商們來說，不變只能安坐待斃，改變才能死里逃生。

　　生鮮O2O落地，不管采取社區(qū)直營式、配送中心式，還是跨界聯(lián)姻式，都要面臨現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，誰能脫穎而出，成為生鮮電商新時(shí)代的贏家?時(shí)間一定會給出最忠實(shí)的答案！