創業時的“415”原則你知道嗎?創始團隊不要超過四個人，中間一定要有一個人是老大，而且此人股份必須超過50%，否則團隊必定分崩離析。近日，在中信出版社承辦的《從0到1》新書分享會上，《21世紀商業評論》主編吳伯凡對創業者闡述自己的觀點。

　　本文由演講錄音整理：

　　很多人還在做一個昨天的生意

　　全球化本質是一個技術轉移，把科技的成果從最發達的地方逐漸地向更低的臺階不斷地延伸的過程。

　　很多企業在中國的市場或者是中國企業在全球市場，基本上是遵循這樣一個規律：中國的內部分為六級市場，一些已經在一級市場和二級市場淘汰的產品，三級、四級市場依然在賣，好像增長還不錯。一些企業把自己已有的產品，甚至是中國已經開始拋棄的產品在非洲等一些新興市場繼續延續。

　　因此，實際上大多數人都是在做一個昨天的生意。

　　這樣的一種方式，在全球化的情況下也能分到一杯羹，但這是一種永遠跟進的策略，是“尾燈戰略”。有人說“尾燈戰略”非常省事，不用看導航，不用判斷路徑，就看前面的那輛車的尾燈就可以了。但是麻煩在于：前面的車要是熄火了、拋錨了、掉到懸崖里面了，后面的車要不就停下來，要不然就跟著一起掉到懸崖里去。說到底這是一種茍延殘喘，真正的競爭一定不是簡單地把美國的東西拷貝到中國來。我們是創新精神不足，山寨精神有余，我們不能永遠把山寨作為我們的一種發展路徑，這是不可持續的。

　　創業團隊的“415”原則

　　在創業的時候，有一個“415”原則，就是創始團隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因為超過四個以后一定會形成幫派。

　　“1”是什么呢?這四個里頭，最大的危險就是我們四個都是兄弟，我們一起打江山，我們平均分配股份，我們一人25%。如果是這樣的話，這個公司死定了，不管商業模式有多好，不管技術有多好，都死定了。原因是最初創業的時候志同道合，但是稍稍有所進展，有所成就的時候，每個人的主張就不一樣了。

　　在最危急的時候，大家容易形成共識，遇到一伙劫匪，四個人肯定會特別團結。但是不是天天有劫匪的，四個恨不得穿一條褲子的兄弟，最后可能會發生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩離析，讓一個偉大的計劃開始覆滅。這種情況經常出現。

　　創業者需要從最初的打乒乓球的狀態到打高爾夫的狀態。乒乓球是球過來必須得打，問題出現了，創業者就必須去解決，創業初期都是打乒乓球的階段。到一定時候，創業者就開始打高爾夫了，朝哪兒打，打多遠，所有東西都取決于自己。

　　所以創業團隊不能超過四個股東，必須一股獨大，一個人說了算的。四個人平均分布話語權，公司就像一個汽車有四個引擎，分別朝四個方向走，車還能走動嗎?所以一股獨大非常重要。大到什么地步?必須超過50%，另外三個人不超過50%。

　　投資人看中創業者勝過商業模式

　　創業者特別愛講商業模式，而且投資人肯定要先問創業者的商業模式。在了解商業模式之后，投資人必須要看一個更關鍵的因素，這就是創業者本人。事在人為，一件事要用不同的人來做，做出來的結果是完全不一樣的。同樣的商業模式用十個人來做，做出來肯定是十個結果。這就如同，你說你家里有一架150萬買來的鋼琴，我就相信能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關鍵是你會不會彈，你能夠請誰來彈這個鋼琴。所以投資人了解到商業模式之后，他會故意跟創業者打場高爾夫球，跟創業者玩德州撲克，看創業者是大氣還是小氣，是有錢還是修修補補?有沒有一種領導者的韜略等等?通過這些微小的事情觀察，投資人最終才決定把他的錢給創業者。

　　團隊是5×5不是5+5

　　創業者最重要的是團隊。這個團隊應該有凝聚力的，不是說一下子就散的。團隊彼此之間誰也離不開誰，離開了以后，自己的價值都會減少。比如五個人在一起，是一個成熟效應，是5×5而不是5+5，這才叫團隊。

　　臺灣、香港都不說團結，都叫團契，不同人能夠契合在一起，跟這個團隊契合在一起。如果沒有這種團契的精神，創業是很難走遠的，有時候少一個人，整個團隊就會整體氛圍改變，組織能力改變，經營的可持續性成為問題。如果創業團隊能做到團契，是一個非常穩定，非常有凝聚力的團隊，即使競爭對手很強悍，這個創業團隊依然可以走得更遠。