斯科特·科恩是180Fusion的CEO，180Fusion最初是一家位于地下室的初創(chuàng)企業(yè)，在經(jīng)過(guò)4年的蓬勃發(fā)展后如今已經(jīng)成了一家橫跨美國(guó)兩大州(猶他州和加利福尼亞州)、員工數(shù)超過(guò)50人的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷公司。180Fusion的這種發(fā)展速度已經(jīng)引起了多家大型企業(yè)對(duì)其的關(guān)注，其中之一就是谷歌。

　　180Fusion與谷歌這家搜索引擎在webinar(在線研討會(huì))領(lǐng)域展開合作，并且被谷歌視作是在點(diǎn)擊付費(fèi)行業(yè)中增長(zhǎng)最快的合作商之一。

　　雖然公司取得了成功，但是這一路走來(lái)科恩還是體會(huì)到了挫折的滋味。

　　以下就是他曾犯過(guò)的最大錯(cuò)誤之一。

　　科恩的最大錯(cuò)誤。在創(chuàng)業(yè)的最初階段，科恩學(xué)習(xí)如何去對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理時(shí)，他經(jīng)常會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)使用同一種領(lǐng)導(dǎo)模式。實(shí)際上，制定一組管理方案并堅(jiān)持下去會(huì)更簡(jiǎn)便高效。

　　然而，這種所謂萬(wàn)全之策的管理風(fēng)格使得科恩失去了最重要的收入源，這對(duì)于科恩的公司而言是一個(gè)巨大的損失。在反思過(guò)后，雖然不確定這些優(yōu)質(zhì)員工究竟是哪里出了問(wèn)題，但是他意識(shí)到問(wèn)題歸根結(jié)底出在他的管理風(fēng)格上。

　　在科恩知道自己的管理方式需要做出改變后，他就開始關(guān)注與領(lǐng)導(dǎo)能力相關(guān)的智慧箴言。科恩在無(wú)意間發(fā)現(xiàn)了由美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校著名的教練約翰·伍德所著的《伍德論領(lǐng)導(dǎo)能力》一書。在這本書中，伍德強(qiáng)調(diào)身為一名管理者，你需要懂得對(duì)時(shí)機(jī)進(jìn)行掌握：知道什么時(shí)候可以靈活，什么時(shí)候應(yīng)該嚴(yán)格。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須具備直覺(jué)和批判性思維，因?yàn)樗鼈兛梢詭椭闩袛嗖煌膯T工所適用的時(shí)機(jī)是什么。

　　科恩對(duì)此產(chǎn)生了共鳴，他迅速的將這些箴言融入到了他的管理風(fēng)格中去。

　　科恩的收獲。在創(chuàng)辦一家大型組織的過(guò)程中，對(duì)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)以及每個(gè)員工的不同需求進(jìn)行考量是非常重要的。科恩逐漸意識(shí)到在不同時(shí)間對(duì)不同員工提出靈活或嚴(yán)格的要求，并不等同于偏袒誰(shuí)或是給予了誰(shuí)優(yōu)惠待遇。更何況，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體需求的辨別，給予了他們?nèi)〉贸晒λ枰墓芾怼?/p>

　　給企業(yè)家們的建議。無(wú)論你手下的員工是僅有2人還是多達(dá)200人，了解該在什么時(shí)間地點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格管理，還是靈活管理，這一點(diǎn)非常重要。每天向你進(jìn)行工作匯報(bào)的人也許正在面臨著一項(xiàng)挑戰(zhàn)，或是個(gè)人生活或職業(yè)生涯出現(xiàn)了問(wèn)題。如果你不能松緊結(jié)合的對(duì)公司進(jìn)行管理，那么你就會(huì)面臨著與團(tuán)隊(duì)疏遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。