如何在巨頭的夾擊下求生存?吳志祥和同程網的創業經歷堪稱教科書!

　　文 | 劉巖

　　緊張、焦慮、如履薄冰。這是同程網創始人吳志祥與攜程、藝龍等行業巨頭“5年抗戰”的切身感受。攜程的任何風吹草動、一條花邊新聞，都會讓吳志祥的神經高度緊繃。將國內上市作為首要任務、苛求利潤的同程，一直在巨頭的視線之外“潛水”式發展。

　　終于，同程網決定暫定IPO，“聯姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之后，兩年之內不會再關注競爭對手的舉動，而是關注用戶體驗。”吳志祥所謂的“融資”，是指2014年情人節公布的騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之后，一向低調的同程網開始高調浮出水面。

　　避開巨頭

　　吳志祥也算師出名門。他畢業于蘇州大學旅游專業，教過書。后在蘇州一家旅游公司擔任副總經理。2001年進入阿里巴巴，從一名普通的銷售員做起，成為阿里第176號員工。當年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段，剛開始做“中國供應商”這款產品。想法、創意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件，提議做旅游B2B業務，但并未得到回復。

　　于是，吳志祥選擇辭職，與同學、老師共5人一起，拿出幾百元啟動資金，在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。同程網上線于2004年，之后在旅游業內小有名氣。兩年后，當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時，作為評委的馬云一眼認出了自己曾經的下屬。

　　當時的馬云已經成為互聯網領域的知名人物。盡管師出阿里巴巴，同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網創業者。他理解的互聯網創業專屬于兩類時髦人士：一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英，他們對美國市場極其熟悉;第二類人是蔡文勝等草根精英，非常清楚互聯網底層的游戲規則和用戶需求。而對于像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無名小卒，似乎只有眼羨的份兒。

　　“當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總(熊曉鴿)、馬總(馬云)這樣的大人物見上一面吧?”吳志祥怎么也沒想到，自己竟能如此幸運，有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下，與馬云、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。

　　“沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。

　　當時，同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。“每年掙的錢養活團隊外還有結余，沒敢想過做B2C，因為太燒錢。”

　　也就在那時，吳志祥才知道，商業模式這個“高大上”的詞匯，其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思：賣旅行社企業名片盡管能賺錢，但缺乏想象空間。一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準備尋求一筆大規模融資，將旅游生意做大。

　　2008年，蘇州工業園區凱風創投(現已并入元禾控股)的到來，終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。他頓時有了底氣。“這么多錢就像永遠花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了。”

　　草根團隊缺乏國際視角，壓根看不懂國外的商業模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白，這并非真正意義上的B2C，而更像現在所謂的B2B2C模式。

　　他算了一筆賬：同程有現成的2萬家旅游資源，即使平均每個旅行社每天在同程網只采購一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是：因為B端的旅行社資源已經相對牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運作。

　　運作半年之后，吳志祥發現，由于對旅游行業認知不夠，導致看似順理成章的生意卻行不通。原來，通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意，早已在過去的三四年間被搶空;其次，消費者購買習慣逐漸發生改變，已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。

　　那段時間，同程網一天只有300～400個訂單，遠遠低于預期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。第一次拿投資人的錢，卻出現虧損，2008年年底盤點完之后，吳志祥郁悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。那年剛過完春節，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。

　　其實，吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。并非他小題大做，而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限，在他看來“已經是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網B2B業務比較穩定，盈利保持在營收的10%，從未出現虧損。

　　事后吳志祥總結，除了新模式探索出現問題外，融資后確實跑得有點快，而且B2C業務的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震，緊接著是金融危機。旅游業對外部環境的反應比較敏感，同程網業務也明顯受到牽連。

　　得到投資人的寬慰后，吳志祥繼續探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來，就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機票業務外，還有其他業務線，而同程網的酒店業務剛邁出第一步。

　　客戶從哪兒來?同程開始學習攜程，到差旅人流量大的地方發放卡片。比如，派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單，轉化率低到極致。此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。

　　最草根的流量玩法

　　突然有一天，吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策，在公司所有員工中，發起一個“全員SEO”運動，學習百度的搜索引擎優化技術。在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術，在同程，卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。當然，CEO吳志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再來我們公司”。

　　吳志祥言出必行。于是2009年整整一年時間，同程網內部每周多了一項例考。SEO知識源自書本，學完之后團隊之間PK。周一布置作業，周五準備考試，所有成績進行排序。第一名獲獎金，最后一名吃罰單。

　　吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發現通過百度的搜索引擎優化能帶來訂單。通過一段時間的打樣，發現轉化率非常好，很快一天能預訂300個房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。

　　可以說，吳志祥在到處尋找推廣渠道時，突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式，在今天看來極其普遍。但在當時，攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說，靠原有的“地面銷售+呼叫中心”的方式，已經賺得盆滿缽滿。

　　“讓做前臺的人學SEO，其實對公司沒有什么幫助。”吳志祥事后坦言。但是他想告訴團隊，SEO這件事情最重要，代表公司的未來，沒有SEO就不會有公司的明天。他認為，SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭?“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到互聯網能帶來訂單，就玩命做。”

　　最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學剛畢業一兩年的學生。通過持續一整年的SEO考試，到2012年年底時，公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸張地說，當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。

　　吳志祥講得非常清楚。“他們每個人的指標就是投3萬元出去，但是必須賺5萬元進來。只有這樣，公司才能生存。”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年，同程網成為百度當年旅游網站投放廣告最多的一家公司，高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。

　　2009年年底，同程網實現3000多萬元的營收(不包含B2B)，基本不虧損。一年后，零售額達到一個億。這時，吳志祥驚喜地感受到，“土八路”同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講，SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。

　　酒店業務做到一定階段時，吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。因為出票量不多，預訂機票業務當時并未引起攜程的關注。但2009年很長一段時間內，機票預訂一直處于賠錢狀態，吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒：再給最后一個月，如果不掙錢，40多個人就要被全部砍掉。

　　當被逼迫到絕境時，團隊最后的潛能被激發出來，一個月內實現逆轉。機票業務突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。用他的話來說：“是團隊咬著牙做出來的”。之后，同程網的機票量很快上升到2萬張/天，成為繼酒店之后的第二大業務線。后來，逐漸成為公司最賺錢的業務。