小米聯合創始人KK(黃江吉)近日在“微創新總裁營-走進小米”創新論壇分享了自己從離開微軟到加入小米的創業經歷，并同作者金錯刀進行了對談。

　　現將幾個要點提煉如下(口述原文附后)：

　　一、小米2010年剛剛開始做，雷軍是用什么方式說服你加入創業的?

　　我是2005年就從美國回來了，2010年才跟雷總做這個事情，答案其實很簡單，我覺得后來雷總用了風口來形容潮流，我覺得真的是非常正確，其實為什么當時從美國。第一個原因就是我認為亞洲才是風口，這是第一個。為什么選手機，特別是移動的領域，因為這個是中國風口里面的風口，因為我看得見這兩個是機會，所以當時毫不猶豫。

　　我當時跟雷總見面，聊了幾個小時的關于產品、手機這些，都是聊產品，沒有來別的，但是我走的時候，我印象很深刻，我跟雷軍不好意思我有事情先走了，但是不管你們做什么，算我一份。

　　二、小米抓住了第一次風口。下一次風口大概在哪兒?

　　各個行業都有各個行業的風口，但是如果你問我我自己看得見那個風口的話，我毫無疑問智能設備是一個馬上要爆發的風口，也包括智能家居，任何設備把它智能化之后(它就會做一些什么事情)的新功能。包括空調、豆漿機這種，這個其實是為什么我做的原因。

　　三、小米做產品的六大“落地”方法是什么?

　　一)、人才落地：因為我們要殺雞，所以要用牛刀。

　　二)、文化落地：擁抱開源。

　　三)、團隊落地：最核心的崗位，讓用戶來做。

　　四)、迭代落地：大數據分析可以有，用戶吐槽更直接!

　　五)、測試落地：找到發燒友，進行灰度測試

　　六)、責任感落地：從跟用戶做朋友開始。

　　以下是KK演講口述全文：

　　在微軟曾被毀三觀

　　我從最早的1996年加入微軟，在這個行業里面做了14個年頭，學到的一些工程或者產品方面的有價值的經驗跟大家分享一下。

　　1996年6月，經過兩輪7個資深的工程師的面試，我作為實習生加入微軟。當時非常幸運，你可能想象不到，我做實習生時甚至有機會去參加比爾·蓋茨的家庭Party。

　　我在微軟第一個意識到的是敬畏之心，怎么說呢?在這里跟大家分享幾個有意思的故事：

　　第一個是我開工了一個禮拜之后，完成了第一個任務，不到200行代碼的模塊，他們卻派出了3個資深工程師，外加我的老板，四個人花了一個半小時去看，結果是這200行代碼每一行都被挑到毛病。這讓我認識到，微軟對工程師看的非常重。另外微軟對人的培養超出了我的預期，沒想到他們會花這么多的時間去培養一個實習生。

　　第二個小故事是2000年春天的一個晚上，10點鐘，我花了兩個月時間把一個我做過的最復雜的代碼完成了，然后去給我老板演示，告訴他我這個模塊比以前的快了多少倍，他聽完后說，不錯，你是怎么做的?

　　我就跟他講我的算法，我的數據模型等等，他聽完之后就說你這個方法不對，做的還不夠快。然后轉身開始打開他的電腦，開始在我寫的代碼里改動，到大概11點30分的時候全部改完，然后測試全部通過，性能比我改了兩個月的代碼還上升了15%，12點之前完成了一系列工作。

　　這在當時給了我兩個震撼，第一，這個世界比你強的人多的是，天才多的是，人才多的是。第二，因為他比你強，所以他是你老板。這是在2000年，我已經意識到這個公司為什么能變成一個如此偉大的公司了。

　　最完美的開發模式?扯!

　　其實每個公司都在追求最完美的開發模式：首先花幾個月時間做計劃;然后是設計，設計又是幾個月的時間;然后開發，開發這個過程可能僅僅占整個周期的24%甚至更少，最后的測試也是一個浩瀚的工程，在微軟，沒有測完的產品是不可以發布的。

　　產品發布以后才是用戶真正使用這個產品的開始，在這樣的一個開發模式里面，產品的周期往往會變成“產品月期”。到最后，每個windows新版本基本上沒有兩年是做不來的，不只是windows，哪怕是一些小的產品也做不出來。

　　當時我感覺比較痛苦，我不明白為什么像谷歌，像facebook這樣的初創公司，甚至其他一些小公司，他們那么小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發展那么迅速，甚至在某一些方面超越微軟，當時我不明白，到底問題在哪里?

　　微軟的人才還有內部的流程，當時在我看來基本上已經是無敵了。給大家一個簡單的概念，就是做windows時有五六千個開發人員做每一版的windows。你可以想象，五六千個最頂尖的軟件開發工程師，分成一個個小組，每組配五個人，311配備——即每3個工程師就要配一個產品經理，一個測試。

　　在311的后面有個0是我自己加上去的。大家知道這個3110里面的0是代表這什么嗎?

　　是用戶的聲音!在微軟，前面三個數字不管你放大多少倍，多少人去做這樣的項目，在開發過程中，代表用戶的這個數字還是零。

　　因為微軟一直在追求“最完美”的開發模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發模式。每個周期都是那么嚴謹，要執行這個計劃的話，沒有人可以犯錯。但這本身就有一個問題。

　　微軟在新的領域里面，為什么沒有跑的那么快?是不是應該重新思考開發的模型?

　　絕佳的反思機會：創立小米

　　2010年，我遇到了一個絕好的反思機會——我們開始做小米，一個新的開始，最大的好處就是我們可以全部推倒重來，以前做過的事我們都可以重新思考，怎樣才是我們當前需要的模式。

　　核心要解決的問題是什么?我們就把它列出來：

　　1、產品定義。你怎么知道你現在做的產品定義是對的，你怎么知道你現在做的產品里面功能都是最重要的，這個是第一個問題。

　　2、成本。第二個問題是怎么樣最有效的，最低成本的，用最快最穩建的方法做工程迭代，因為工程師的成本是最高的，各位老大都知道，你們單位里面，不管你是什么行業，負責研發的那些員工他們的成本應該都是最高的。

　　3、測試的方法。以前微軟是找幾千人甚至上萬人的測試團隊來把這個測試的工作做到完美，然后才把產品發出去。這個模式最要命的是讓你完全不可能犯錯，現在創立小米，我們又可以犯很多低級錯誤了，要允許我們可以盡快的試錯，這是我認為跟微軟的模式最大的不同，以前那個是防止犯錯，現在我們是鼓勵，甚至這個模式會因為試錯而變得越來越強大。

　　小米的產品開發秘密：口碑法則

　　接下來我從產品開發角度講講雷總的互聯網七字訣：專注、極致、口碑、快。

　　其中最重要的一個關鍵詞是哪個?口碑。因為沒有口碑怎么快都沒有用。說到快，是體現在快速實踐我們的想法上。很多開發者通常會陷入一個誤區，就是他們的第一版要做很多功能，要把它做完整了才推出去，其實這樣不夠快，而且投訴率也很高。

　　我們的建議是在快速實驗的時候每次都專注的去試一個點。這個點推出去之后，不管你的用戶量是1個用戶、10個用戶、1000個用戶、100萬個用戶，你都會得到反饋。如果是負面的就快速調整，重新試驗，如果口碑正面，接下來就應該順勢而為了。

　　一旦你找準了用戶需求，就馬上把這個方向做的更深。深到什么程度，深到極致。“單點突破-試錯-用戶反饋負面口碑-再迭代-再試錯-直到正面口碑-然后順勢而為，將單點做到極致”。

　　所以在整個開發模型里，我們強調的是輕量級的投入去切入新市場。當時得到這樣的結論，我們非常興奮，因為小米可以嘗試一個全新的方法來做產品。

　　六大落地方法：

　　一、人才落地：因為我們要殺雞，所以要用牛刀。

　　小米全新的開發模式具體怎么鋪開?我覺得全部在于細節。如果遇到新的機會，大家判斷這個方向靠譜的話，其實前期投入不需要太多。但這里有個前提，就是這個輕量級的投入里，每一個成員，我們都需要找到在其領域里最強的人。

　　我們在創辦小米的時候，找的前10個人是我們可以找到的最強的人，大家說殺雞不應該用牛刀，但我們當時的想法是，就是因為我們要殺雞，所以要用牛刀，而且殺的比別人快。而且這些人以前都不是殺雞的，是殺牛的，所以他們的潛力更大。

　　就像我剛才講的我在微軟那個老板，我的代碼已經優化了一遍，他認為還有更好的方法，我相信如果我再去找他，他還可以做的更好，我需要這樣的人，遇到困難不找借口，字典里面沒有“以前試過了，不行”，這是最關鍵的。

　　如果你要輕量級嘗試你認為很有潛力的一個方向，一定要找最強的人，不然你就不知道這些事嘗試完之后，到底這個事情不靠譜還是人不靠譜。找最強的人去做，做不成我也認了。

　　另外這樣的人，他們的基礎已經很好了，所以才可以在發展速度很快的情況下，依然知道什么東西可以省略，什么東西不能省略，而不是盲目的只求怎么快怎么來。如果真的這么干，我認為我們會走多很多彎路。

　　二、文化落地：擁抱開源。

　　第二個就是擁抱開源文化，這個其實是一個長遠的心態。如果不擁抱開源文化，小米也就永遠做不大。如果我們不能用包容的心、開放的心做小米，什么事情都將要從頭來干。

　　很多已經開源的技術，這些技術已經被很多公司使用在幾千萬、幾個億用戶的場景里，所以我們一上來不需要重頭來過，有些東西值得我們重用的我們絕對重用，到最后我們也希望可以回饋給整個開源社區，從去年開始，我們小米已經有工程師加入國際性的開源組織里面，成為他們的成員。

　　三、團隊落地：最核心的崗位，讓用戶來做。

　　各位，這個世界最難招的崗位是什么?產品經理真的是非常難招，為什么?因為優秀的項目經理是可以培養出來的，但是產品經理本身是需要有非常高的悟性，還要認識到不只是他自己怎么去想這個事，更要注重用戶會怎樣接觸這個事情。到目前為止，我覺得很多公司人員里面的最大瓶頸依然是產品經理還有設計師。

　　剛才我說的是10個工程師應該配越少產品經理越好，沒錯，在我們100個產品經理里面可能只有兩個是小米公司的，另外可能有98個其實是小米手機的第一波用戶，最發燒的這些用戶。100萬個用戶里面，一定有100個用戶他是對這個產品很有自己的想法，而且它是非常熱愛這個產品，他的想法可以帶動很多別的用戶。

　　把這100個“產品經理”納入到我們的開發模式里，這個是關鍵，里面更關鍵的一點是這個業務的總經理或者負責人，他本身就要成為頭號產品經理。每個業務總經理一定要熱愛自己的產品，他如果要做自己都不會用的產品，他做不好。

　　四、迭代落地：大數據分析可以有，用戶吐槽更直接!

　　現在大家都講大數據了，我們也會通過大數據分析到底什么功能重要，什么功能不重要。盡管大數據分析很重要，但其實我更相信用戶的直接吐槽。

　　如果我們的大數據分析到很多用戶特別關心功能A，但微博里我被罵的最多的是功能B，我會毫不猶豫的第一時間解決功能B需求，我更相信用戶直接的反饋，吐槽。

　　也許你會說，這些用戶我們不給工資，他們為什么要幫我們干活?有時候用戶是很單純的。他們如果在論壇里給你推薦了一個好功能，好想法后，你把這個功能做出來了，告訴大家這個想法是他想的，保證他第二天馬上幫你想另外十個更好的想法，成就感是一個非常大的動力。

　　五、測試落地：找到發燒友，進行灰度測試

　　其實最好的測試方式是發動海量的用戶去幫我們做各個方向的測試，這樣不單只是最高效、最低層的，同時也是覆蓋面最高的。

　　小米提倡的是什么呢?我們根據用戶的最大的痛點去判斷到底什么方面要修正，什么方面要提高。更重要的問題，我們先修哪一個?有100個問題我們先修哪10個。

　　當然你會說，KK你這樣做是不是有很大風險，現在用戶量也不小了，如果你這么樣去用全國用戶做測試的話出了問題怎么辦?

　　我們可以用一個灰度升級的方式，就是通過一些條件選擇1%的用戶，讓他們升級，然后觀察他們的使用。測試確保他們沒有遇到問題之后，你再把1%變成5%，10%、20%、50%、100%全打開。當然里面有風險，但是通過1%的反饋你基本上可以找到大部分的問題。

　　當然你要讓這些用戶知道他們是VIP用戶，他們在跟你測試，他們才嘗鮮，他們可以選擇不當這1%的測試用戶，但相信我，有些用戶會用各種手段，就是想提前嘗鮮，肯定有這樣的人，這些都會成為我們的測試人員。

　　一個輕量級的工程已經動用了從10個人到100個人到1000個人現在是10000個發燒友，我們講發燒友講的很多，為什么發燒友那么重要?原因很簡單，因為我們一上來就挑了一波最嚴格、最挑剔的用戶，你過不了他們這一關，就不用繼續了;但是你過了他們這一關，他們會成為你最大的口碑推動者，因為你過了最艱難的時刻，就像我看電影少林寺的十八銅人，你過了這十八銅人之后出去基本上是天下無敵，所以我們非常注重怎樣找到這些發燒友。找到他們其實是為了我們的發展。

　　六、責任感落地：從跟用戶做朋友開始。

　　我們提倡的是用戶就是我們的朋友，我們的朋友聽起來好像很虛，我們只是把上帝和朋友換了一換，是不是很虛?其實不是。從一個工程師和一個產品經理的角度，他們最大的壓力來自于什么?一個工程師能遇到最大的壓力就是他的朋友告訴他你這個產品有問題，設計師最害怕的是他去朋友聚會，他的朋友跟他說，這個東西你設計的?你為什么會用這個顏色?這會開始挑戰他的品位你知道嗎?

　　一個員工，最大的壓力不一定是來自于他的老板、同事或用戶。如果他把用戶只當用戶的話，他就不會著急，他會覺得這只是工作內容。

　　但是你會發現，如果有朋友打電話給你，跟你說你的電話有問題，打不出去，或者充不了電，你會恨不得馬上開車去他家給他送一個新的手機，就希望他不要覺得你們這個東西不靠譜。所以我們發現了原來這個力量是那么大的，朋友的力量是超過一切的工程模式。

　　以前我們想盡一切方法，用很復雜的流程去嚴格規定大家不要犯錯，這樣很累。到最后原來是朋友的一個電話，或者朋友在微博里說了一句，你就會立馬去搞定問題。

　　【案例分享】小米路由器如何輕開發?

　　接下來跟大家分享一些案例，去年公司給了我一個絕佳的機會去驗證前面所講的小米新開發模式在軟件以外的行業是不是可行。

　　這是一個路由器，我們把它定為大人的玩具。同時也是一個家庭智能中心的老大。這個項目其實是從去年(2013年)4月份啟動，當時我跟雷總聊到這個事，只是幾分鐘的交流，然后雷總就說干吧。

　　然后4月份到7月份的時候，基本上是我搭建團隊的過程，這里跟大家分享兩個小故事。