絕大多數創新都是跨界創新，已經很難分清楚哪部分是硬件創新，哪部分是軟件創新，哪部分是服務創新，彼此融合在一起，同時打造成名副其實的學習型組織，而不是某個個體的學習，使學習變成組織形式，變成協同、技能和經驗的分享。

　　IBM公司作為全球最佳實踐之一，擁有硬件、軟件、咨詢服務等龐雜業務體系，其企業組織、業務管理和運營都非常復雜。同時，IBM作為一家典型的知識型企業，在業內獨樹一幟。這只“大象”究竟是怎樣把自己打造成知識型企業的?

　　跨界創新

　　IBM全球企業咨詢服務部大中華區合伙人郭繼軍接受《經理人》采訪時說：“近兩年來，我們絕大多數創新都是跨界創新，已經很難分清楚哪部分是硬件創新，哪部分是軟件創新，哪部分是服務創新，彼此融合在一起。”

　　據郭繼軍介紹，IBM的跨界創新可分為內部跨界和外部跨界兩個層面。

　　● 內部跨界

　　對于內部跨界，IBM采取內部跨界協同的方式，根據客戶需求在公司內部做集成管理，然后提供給客戶。以前IBM的硬件產品和軟件產品區分明顯，但現在不再有明顯區分，而是一體化運作。比如數據分析產品Pure System，它是一個結合軟件、硬件與服務智能的專家集成系統，但它在IBM歸屬軟件部運營和運作。它把解決方案預先集成，再提供給客戶，由此客戶相當于購買了系統服務，這讓客戶大大降低成本。現在，客戶可以直接采用IBM預先集成的解決方案去創造價值。解決方案就是IBM內部各部門協同集成的成果。

　　IBM咨詢服務也是如此。它能為客戶提供端對端的咨詢服務，從戰略規劃到策略制定，再到系統實施，由IBM不同部門協同去執行。

　　IBM提出的“智慧的企業”，就是慢慢提升相互學習和跨界創新的能力。以前為何沒有大規模的內部跨界運作?郭繼軍說：“因為以前存在一些技術上的欠缺，要想進行跨界協同，可能浪費的時間比獲取的價值還多。但現在我們大規模使用大數據分析技術，就可以快速了解別人的技術特長，并可在公司內部社交網絡上相互交流和學習。”顯然，跨界協同更加有的放矢，可以達到以前完全無法想象的效率。

　　● 外部跨界

　　對于外部跨界，IBM采取與外部機構跨界合作的方式進行。IBM一直把自己的經驗、知識與相關企業、政府機構一起分享，由此來推動共同進步。郭繼軍說：“近兩年來，在技術方面，IBM明確了戰略發展方向，其涉及社交網絡、移動化、分析、云計算。只要與這些戰略發展方向相關，IBM就有興趣與外部進行跨界合作。”

　　在知識共享和學習方面，IBM與客戶、合作伙伴一起創造知識資產。同時，IBM咨詢服務部門還幫助客戶打造學習和共享或者協同的能力。比如，幫助電信客戶完善組織流程和系統建設，打造其內部社交網絡，在其內部進行跨界協同，讓其員工通過內部社交網絡共享經驗、知識和相互學習，由此提高他們的協同效率和解決問題的能力。

　　在打造知識生產力時，IBM有很多積極的嘗試成果。比如，IBM建立了一套人力資本管理體系，來幫助自身和客戶提升人力資本管理，幫助自身和客戶建立學習型組織機制、流程及學習工具等。“IBM所提出的人力資本管理，不僅把人當資源，更把人當公司的資產和資本，并利用組織化形式來打造和提升人力資本的價值。”在全球領導力培養和打造方面，IBM也是數一數二的企業。IBM建立了業務領導力模型BLM(Business Leadership Model)，教授IBM自身和客戶怎樣打造領導力。IBM內部就是充分利用這套模型進行成功轉型。這套模型已成為IBM的知識資產。

　　構建學習機制

　　幾乎所有企業都聲稱要把自己打造成學習型企業，但真正能像IBM這樣把自己打造成名副其實的學習型組織的企業并不多。郭繼軍認為，其中原因是多方面的。一方面，很多企業把學習等同于培訓，把培訓福利化，這樣學習就變成一種福利，而不是工作的一部分。只是簡單地通過培訓方式，是很難打造出超級專家的。另一方面，不明確學習的目的。其實，學習是怎樣更快更好地幫助客戶創造價值，怎樣把公司內部學到的東西進行有效整合，而不是某個個體的學習，應該上升到整個組織的學習層面。當學習變成組織形式時，就變成了協同、技能和經驗的分享。

　　在這方面，IBM有兩個明顯特點：一是跨產品線學習，二是與公司外部(包括客戶、合作伙伴)一起學習和創新。其涵蓋以下四個維度：

　　● 建立學習型組織

　　從產品線到業務線，服務客戶的寬度、深度，在IBM都很復雜。為適應企業的知識管理需要，IBM內部設立了專門的L&K部門(Learning and knowledge，學習和知識共享部門)，其包含了很多職能部門。L&K部門負責跨團隊的知識經驗整合，專業化地管理公司的學習和知識共享工作。郭繼軍說：“學習不只是培訓，還是技能的提升過程。這個技能提升過程是把培訓、學習、幫助員工找導師以及后期的考核、評估等融為一體，我們把它歸入L&K部門進行統一管理。”

　　事實上，公司內部有不同的部門，每個人的職業發展道路不一樣，如果沒有專業部門來做這件事，那就很難讓其落地。因此，在公司內部的學習技能管理方面，IBM建立了統一的學習和技能培養模式，其涵蓋技能、能力和領導力三要素。其中技能主要指硬技能，比如懂編程、懂硬件配置;能力主要指軟技能，比如溝通、協調、管理等能力;領導力的作用則是把IBM與其他企業區分出來的能力，比如面對挑戰時要做什么事情，面對轉型時要做什么事情，面對新技術時要做什么事情。IBM在考核或評估員工的工作及升遷時從這三個維度進行考量，每個維度有若干指標，每個指標有學分，最后評出總學分。

　　● 重視學習流程

　　IBM注重學習流程，設立了導師機制和在職培訓機制。在IBM內部，設立了幾十門功課，每門功課都要拿到相應的積分才能被升遷，而員工評級和員工競爭流程等都需要L&K部門提供。公司先幫助員工找到導師，而導師定期給該員工進行發展方向上的培養，之后根據導師的評估情況來決定該員工是否需要找新的導師，這項工作由L&K部門來管理。同時，注重在職培訓。如果你參與某個項目，在此過程中積累了一些經驗，那么這些經驗會閉環回到L&K部門，并通過你的技能數據庫進行定時更新，進而了解到你最新在職培訓所獲得的技能情況。

　　● 構建文化體制

　　要打造知識型企業，構建學習型的企業文化體制必不可少。IBM的企業文化一直注重內部相互協同和學習。為此，IBM采取的方式是實行倡導機制。比如，IBM今年倡導每個人40個小時的學習機制。最近舉辦了一個活動“Think Friday”，IBM領導倡導大家星期五騰出一個小時，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭繼軍說：“我特別喜歡IBM創始人老沃森的一句話：一個人如果不學習、不思考的話，表面上看，你只是不進步，實際上你是在退步。”Think就是IBM的座右銘，并成為IBM企業文化的象征。

　　● 營建社會化企業工具

　　眾所周知，越是復雜的體系，跨界時可能就越痛苦。基于這樣的現實特點，IBM推出了社會化企業工具，在公司內部設計出搜索、社交化、移動化、大數據分析的工具，并把這些工具綜合起來，這樣就使技能和知識分享變得相對容易得多。比如，IBM內部建立了交流社區Connection、Community。社區開放，大家可以發表意見，也可以看別人發表的東西。同時，社區專業化、細分化出很多行業社區，比如電信業社區。現在公司40多萬人中已經有20多萬人參與其中，在里面討論各種問題。在移動化工具方面，IBM允許員工安裝一些應用在自己的手機上，并可以通過手機進入公司內部的社區和微博，找到公司內有相關技能的專家，向他們咨詢和探討有關問題。公司內部還建立了訪問外部信息庫的工具，以幫助員工分享外部知識和信息。通過運用這些工具手段，便捷、高效地地提升了員工所需的技能。

　　總之，這四個維度幫助IBM建立起良好的學習氛圍和學習機制。

　　高管身體力行

　　在打造知識型企業過程中，企業高管應該發揮什么作用?IBM高管在其中發揮了以下作用：

　　首先，在文化塑造方面，IBM從上到下所有領導都非常重視或者身體力行地參與其中。郭繼軍認為，企業要建立起文化體制，領導要身體力行，如果領導不參與，只要求別人去做，很難想象這個企業能建立起成功的文化體制。

　　其次，IBM每個員工都會有導師，而公司高管作為別人的導師，在傳授技能給別人的同時，也是一個彼此學習的過程。這種導師體制沒有直接的上下級管理關系，而是純粹的知識技能的指導。

　　再次，IBM高管都被要求直接在公司內部的社區或微博上把其技能、經驗和看法與大家分享，這既可影響大家去使用這個工具，又可把自己的經驗和看法傳遞給別人。每個人還有自己的空間，大家可以把自己的東西放在其中，與大家共享。

　　最后，IBM高管在與外部客戶或合作伙伴進行交流的過程中，可以與他們一起打造一些知識資產，比如IBM全球首席高管調研內容就是很多高管去拜訪和調研而產生出來的。IBM還有很多對外溝通機制，比如高管經常給EMBA或者MBA授課，或者參與一些論壇。這些都對IBM打造知識型企業起到不可或缺的作用。