在企業進行革新再造過程中，由于中小型制造企業常以勞動密集型為主，產品的科技含量低，附加值低。很少進行產品的研究開發，所以在人才結構上存在，員工素質普遍低下。不管是企業老板，還是打工者，絕大多數都是放下“鋤頭”上“機頭”的農民；實現的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業經營管理模式。

　　A.培育高績效員工

　　這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環境，充分發揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養計劃，并幫助其做出與企業愿景相匹配的職業生涯規劃，在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的發展等同于自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

　　B.指導平庸者

　　面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。

　　我們可以看到，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感?；萜盏墓芾碚弑灰蟊仨毥洺Ｔ趩T工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變為“防火員”。

　　從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應及時調整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型邁進。

　　C.培養忠誠度和向心力

　　有些員工具備取得高績效的能力，但個人發展愿望與志向可能與所在職位或企業愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業出現太多的C類員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業文化和企業愿景是否出現了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業在滿足其物質需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。

　　在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業界中并不是薪酬最高的企業，其中30％的薪酬是由獎金、福利和股票期權構成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權這一部分，但其管理的精神仍然是——關注員工的成長。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅游、交通、子女教育、進修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據員工長輩的不同狀況給予補助，真正體現人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業同呼吸共命運的信心。

　　D.淘汰不可救藥者

　　也許此類員工本來就不應該進入到企業中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應該立即調動崗位甚至給予辭退，即使是立過戰功的開國元老也不能例外。因為這種員工在工作態度和行為上，會給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級A類的B、C類員工拖到D陣營中來。

　　在社會存在的組織中，不管職位高低，大多數人都是希望被關注、被尊重的，企業管理者應該分析員工失去工作興趣的原因，是因為無能力而丟失工作熱情，還是因為被忽略而低績效。正如垃圾可以循環再造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在合適的位置上，或者，企業沒有合適的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎優罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里面，管理者如何保持與員工溝通的連續性和有效性就變得尤為重要了。

　　我們都知道，企業最重要的資產是人，“知人善用”四個字看似簡單，實際上做起來并不容易。近幾年來，許多人力資源招聘類電視節目如火如荼地放映著，國外的像特朗普(DonaldTrump)的“飛黃騰達”(TheApprentice)，不管員工是否投入工作，只要結果是低績效的就要面臨被炒的境地;維珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動，從膽識、組織、控制、團隊等等各方面評估人才;國內的如絕對挑戰等等，這些考核無非都是讓企業家們在實戰中挑選綜合素質與任職資格最匹配的人才，因為只有對人才的認知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

　　總之，管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。中國企業管理的現實也正是如此，很多企業之所以管理不好，無論是員工缺乏工作積極性，還是團隊缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理！