甌海眼鏡“少掌門”王風(fēng)華

　　在溫州市曾經(jīng)的國家級貧困縣泰順，種田難以解決溫飽，上小學(xué)時，王風(fēng)華61個同學(xué)中56個輟學(xué)離開；初中是63個走了58個。他是那其中5個能讀高中的人之一，剩下的伙伴們都選擇了野蠻生長，小學(xué)、初中沒畢業(yè)就跑出去彈棉被、做木工。王風(fēng)華是房子曾被燒掉、父母離異的“首窮”戶，多次受到大家救濟(jì)。他打算繼續(xù)讀中專，但自費不起，縣委書記的好友、溫州市甌海眼鏡有限公司（下簡稱“甌海眼鏡”）創(chuàng)始人陳國光便開始資助他上學(xué)，感情甚篤并以叔侄相稱。

　　1999年的一天，王風(fēng)華決定輟學(xué)，而此時叔叔陳國光也恰好在醞釀一個決定。此時的溫州，生產(chǎn)廠家與貿(mào)易公司各司其職，甌海眼鏡的產(chǎn)品是出廠價1.5元的街邊攤貨，如果繼續(xù)長期走OEM的道路，要么維持小富即安，要么慘遭淘汰。18歲的王風(fēng)華開始有了商業(yè)敏感，認(rèn)定公司的出路是將業(yè)務(wù)延伸到外貿(mào)，在叔叔的鼓勵下，特意到上海外國語大學(xué)插班學(xué)習(xí)外語。

　　2年后歸來，不懂生產(chǎn)、沒讀過管理的王風(fēng)華成為了甌海眼鏡的少掌門，擺在他面前的則是100多人的低端眼鏡工廠與幾乎為零的外貿(mào)業(yè)務(wù)。他的身份有些復(fù)雜：不是創(chuàng)始人，因為甌海眼鏡在1993年就已成立；也不像職業(yè)經(jīng)理人，由于與叔叔親如一家，對甌海眼鏡的發(fā)展耳熟能詳，也耳濡目染了不少商業(yè)道理；更不能算是溫州城數(shù)量眾多的“富二代”,他在稻谷田旁長大，幾乎沒過過什么富日子，年少時便立誓，出人頭地唯有奮斗。

　　有人稱他是“鯉魚跳龍門”,年少時抱著做公務(wù)員的想法，沒想到“狀元”做不成，反倒成了“員外”.不過這個很早就看清行業(yè)局勢，提出公司改變戰(zhàn)略的年輕人，用了9年時間，一手做起外貿(mào)，一手嚴(yán)控質(zhì)量，將這家曾經(jīng)只懂生產(chǎn)的企業(yè)順利完成轉(zhuǎn)型，打造為年銷售額2億余元的眼鏡大亨。也許對于人生或是生意，轉(zhuǎn)型都要趁早。

　　改變從2001年開始。這一年，香港眼鏡展破天荒迎來唯一直接參展的廠商--甌海眼鏡。王風(fēng)華帶領(lǐng)大家換了不少名片，開始充分了解行情。那時的他認(rèn)定，眼鏡行業(yè)的內(nèi)銷渠道不成熟，可控性太弱，很難預(yù)知資金鏈情況，但溫州眼鏡商們又不會直接做外貿(mào)，產(chǎn)業(yè)鏈中間夾著來自香港、臺灣的商貿(mào)公司，他們直接給大牌供貨，眼鏡廠卻要給這些商貿(mào)公司打工。但這次經(jīng)歷也讓他感到，即使突破語言關(guān)，想跟過去的合作者搶客戶相當(dāng)不容易，甌海眼鏡如果不使出點絕活，很難打動對方。

　　第二年，他做了個決定，從香港招收了一批設(shè)計人員，干脆自己來開發(fā)眼鏡版型。在供貨時，除了拿出預(yù)訂的版型之外，還要提供更多樣式給對方選擇。這次轉(zhuǎn)型對公司意義重大，在幾乎只會代工、不管創(chuàng)作的溫州OEM工廠中，甌海眼鏡成了異類。

　　轉(zhuǎn)型的同年，他造訪法國眼鏡展，發(fā)現(xiàn)即使銷售到海外，產(chǎn)品中不少還是在街邊攤位銷售。甌海眼鏡難道注定是地攤貨？他又決定做個產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，慢慢把單子中的低端產(chǎn)品劃出去，用中高端光學(xué)眼鏡和太陽鏡取代，把品質(zhì)檢驗標(biāo)準(zhǔn)、制造工藝、機(jī)械模具全部進(jìn)行了翻新。

　　“太多企業(yè)在避重就輕，希望走簡單、容易的路，但漸漸會發(fā)現(xiàn)路上擠滿了人。我就選擇開辟一條窄的路走。”戰(zhàn)略的改變在幾年中循序漸進(jìn)，直到今天，甌海擁有100余人的龐大開發(fā)團(tuán)隊，由繪圖、做版、工藝分析人員等組成，每年都會花100萬元以上收集版型供合作方挑選。為了配合信息化運作，王風(fēng)華甚至自己投資開發(fā)了企業(yè)管理軟件產(chǎn)品。這種做法使甌海眼鏡有點像一個設(shè)計與生產(chǎn)相結(jié)合的外包公司，讓CK、Pierre Cardin、Guess等大牌認(rèn)命其為指定代工商，也成為了沃爾瑪、TESCO等大型零售連鎖的供應(yīng)商。

　　但這種變化的最終目的是進(jìn)軍外貿(mào)，從港澳公司手中“搶客戶”.他定了目標(biāo)，“開發(fā)引路、品質(zhì)興起”,先保證創(chuàng)新，待客戶買賬后，還得嚴(yán)格控制質(zhì)量。由于這些客戶們擁有穩(wěn)定的銷售渠道和穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，質(zhì)量才是最保險的砝碼。在甌海眼鏡的戰(zhàn)略中，只要得到一個客戶的機(jī)會，就要動用外貿(mào)知識和銷售方法，“像光一樣，有縫就鉆進(jìn)去，與一個客戶連續(xù)聯(lián)系七八年”.但對于質(zhì)量管控，與其他傳統(tǒng)制造型企業(yè)一樣，王風(fēng)華遇到了難題。

　　20歲出頭的他從上海學(xué)習(xí)英語歸來，倉促間成為幾百位工人的領(lǐng)導(dǎo)，在工廠熟悉了一個月時間，從每個工序開始，與每個工人打交道，各種流程、架構(gòu)。一個月后，他把管理人員叫到一起，告訴大家要去參觀一個工廠，要求每個人提出感想。其實要“參觀”的這家工廠就是甌海眼鏡廠，與各位主管一起走了一圈，所有人達(dá)成共識：先治理環(huán)境。“臟兮兮的環(huán)境做不出好產(chǎn)品，只有員工進(jìn)工廠時心情好，才會提升產(chǎn)品質(zhì)量。”

　　但提升質(zhì)量談何容易，尤其工人都是中專、職高畢業(yè)，工資又并不充裕的甌海眼鏡廠。他愛講這樣一個有點荒誕的段子：生產(chǎn)任務(wù)沒有完成，問生產(chǎn)車間時，車間會回答配件物料沒有到；問采購會回答因為配合廠家配合得不夠好；再問配合廠家，對方則告訴他們是因為材料廠銅材不能及時提供；材料廠則回答，因為智利發(fā)生了地震（智利是盛產(chǎn)礦產(chǎn)的產(chǎn)地之一）。最后大家都認(rèn)為不是自己這出了問題。用王風(fēng)華的話說，最怕的就是“濤聲依舊”.

　　追根究底，質(zhì)量問題其實是個管理問題。他又做了個奇怪的決定，任命副總監(jiān)督生產(chǎn)，自己負(fù)責(zé)建設(shè)團(tuán)隊。他在甌海眼鏡設(shè)了個“工聯(lián)”,看似“工會”,實則更像學(xué)校中的“學(xué)生會”.

　　他的靈感來自上學(xué)的經(jīng)歷，以及鄧小平的一句“讓一部分人先富起來”.“工聯(lián)”是個曲線救國的方式，可以先從十幾個員工開始：讓大家先覺悟起來。他的“工聯(lián)”中設(shè)有副主席、廣播站、學(xué)習(xí)部、體育部，還設(shè)計了標(biāo)識卡，自己先任主席。工聯(lián)有三個條件：不允許有干部，沒有報酬，不允許利用上班時間。工聯(lián)要為工人們組織各種活動，從各種比賽、晚會，每月一次大活動、兩次小活動，同時內(nèi)部人員要接受多次培訓(xùn)。

　　“我的目標(biāo)是把企業(yè)做好，首先要有一群志同道合的人，其實就是指一個團(tuán)隊。我在我們的管理編制里面不允許再產(chǎn)生副管理或者什么管理，而工聯(lián)作為第三方，就像根據(jù)地，能夠隨時替我輸送培養(yǎng)人才。”溫州無法比擬北京、上海等一線城市，公司還是個傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，挖人困難，王風(fēng)華認(rèn)為一切只能靠內(nèi)部培養(yǎng)。目前甌海眼鏡95%的管理層都是自己培養(yǎng)的，王風(fēng)華在“工聯(lián)”上花了極大力氣，經(jīng)常去給工人們上管理課程，每次組織活動后都會回顧并記錄在“公司大事”上。

　　現(xiàn)在，王風(fēng)華還想帶領(lǐng)甌海眼鏡推出自己的“SunShark”等品牌，重回內(nèi)銷市場，定位年輕人群，鼓勵大家將眼鏡變成搭配要物而非僅僅是明視用品。在1600名工人面前，這個21歲時執(zhí)掌帥印的年輕人看起來老成持重，但依舊充滿轉(zhuǎn)變的勇氣。

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